酒店主動型管理者的七大評比標(biāo)準(zhǔn)

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? ? ? ?作為酒店總經(jīng)理,總是希望自己的部屬能夠在酒店的既定戰(zhàn)略目標(biāo)下勤奮思考主動工作,這樣才不至于酒店總經(jīng)理事必躬親,這樣的酒店才是具有執(zhí)行力的酒店.但是在酒店的日常運(yùn)作及管理中，常常會有這樣或那樣的矛盾，酒店總經(jīng)理認(rèn)為部門經(jīng)理不夠主動，很多事情需要上級去提示，指導(dǎo)、詢問甚至是批評：而部門經(jīng)理則認(rèn)為自己已經(jīng)很主動了，偶爾問題只是疏忽，甚至是因為自己工作權(quán)限的關(guān)系，不能算是不主動。

? ? ? 那么，這樣的矛盾該怎樣來調(diào)和呢？在此，提出7條標(biāo)準(zhǔn)，給酒店管理者參考，衡量一下到底我們的部門經(jīng)理是否主動。

? ? ? 時刻考慮工作中的不足。這是衡量一個部門經(jīng)理是否主動的基本標(biāo)準(zhǔn)。一個自大的人是永遠(yuǎn)不可能主動的。作為酒店的部門經(jīng)理，手下一般有幾個甚至幾十個的員工，平時也會聽到員工的奉承話，因而部門經(jīng)理們也就容易自我感覺良好。自己一個部門的事能夠做得很好，沒有什么不足，也無順改進(jìn)，平時也就不會考慮工作中有哪些不足，對管理中的問題熟視無睹。也就談為上去改進(jìn)，創(chuàng)造新效益了。很多部門經(jīng)理往往只注意到工作的安排，很少去檢查工作落實情況，也不與員工進(jìn)行交流，溝通，發(fā)現(xiàn)其工作方法，工作模式、工作態(tài)度等不足，以客房部經(jīng)理為例，他們通常是把工作分派給領(lǐng)班，而后再由領(lǐng)班分派給每個服務(wù)員。服務(wù)員只要在規(guī)定的時間內(nèi)做好規(guī)定數(shù)量的客房。就是完成任務(wù)。經(jīng)理們也就不會找他的麻煩。但事實上，員工經(jīng)常會因為安排的任務(wù)過多而偷工減料，打掃客房一塊抹布抹到底，既洗杯子又擦馬桶，使得客房的衛(wèi)生沒有保障日積月累，酒店的服務(wù)質(zhì)量得不到保證，酒店的生意也就受到影響。

發(fā)現(xiàn)工作中問題主動協(xié)調(diào)并提出解決的方案。在酒店工作中我們經(jīng)常會遇到有的事情牽涉到酒店的多個部門，而問題處理也不能是一個人說了算，按照一般的邏輯，遇到此類事情要有酒店上一級別的領(lǐng)導(dǎo)來解決，但是酒店行業(yè)是一個特殊的行業(yè)，當(dāng)遇到問題的時候，如果不及時解決而是按照正常程序嚴(yán)辦 ，恐怕客人早就要投訴了。酒店服務(wù)中，我們常浞進(jìn)要推行團(tuán)隊精神，遇到問題要求我們的服務(wù)員實行“首位負(fù)責(zé)制”即客人第一個找到誰，那個人就必須幫助解決。對服務(wù)員尚且如此要求，我們的部門經(jīng)理們就更加有不可推卸的責(zé)任了。即使不是你一個部門事情，也需要將它當(dāng)作你部門的事情來對待，解決。保證顧客滿意，維護(hù)酒店形象，我們部門經(jīng)理經(jīng)常會遇到完全不在自己權(quán)限范圍之內(nèi)的事情，需要上級領(lǐng)導(dǎo)直接干預(yù)才能將問題解決，此時，有很多的部門經(jīng)理就會置若罔聞，視而不見，通常的態(tài)度是“事不關(guān)己高高掛起。但是，作為一個主動型的中層往往會將問題仔細(xì)考慮，并提出合理的建議，將酒店的事情看成是自己的事情，甚至直接將建議寫成書面材料，遞交給上一級的主管，這就是主動和非主動的差別。在這種情況下，即使中層的建議沒有得到上頭的重視或被采納，但是一般也會級酒店的最高領(lǐng)導(dǎo)留下一個好印象，認(rèn)為自己的手下在積極的工作。

遇到上級批評時，不能將責(zé)任歸于自己的原任或下屬。酒店的中層經(jīng)常會遇到上級的批評，而事情往入開門七件事不是因為自己做錯了，而是因為按照老路子，沒有創(chuàng)新。碰到些類的情況，我們的部門經(jīng)理通常是振振有詞-----原任一直是這樣干的。但是，他們沒有仔細(xì)想過為什么原來用別人而現(xiàn)在用自己，這就是對自己的希望。希望能將工作做得更好。如果所有的事都按照原來的方式進(jìn)行，那么酒店換部門經(jīng)理也就沒有什么意義了。每一個部門經(jīng)理應(yīng)該有屬于自己的獨特處事方式，這樣才能不斷為酒店注入新的活力。而我們酒店通常實行輪崗制就是要達(dá)到破除陋習(xí)，不斷創(chuàng)新，找到最適合酒店的發(fā)展方式。我們的部門經(jīng)理在接手一個新職務(wù)時，或許在開始的一段時間延續(xù)舊有的方法。這有利于保持酒店產(chǎn)品及服務(wù)質(zhì)量的穩(wěn)定。但是過段時間，就必須有所修正，以保證工作的有效活力。

在酒店我們經(jīng)常會碰到客人的投訴，有的甚至?xí)苯由显V到總經(jīng)理。當(dāng)事情算是完畢后，總經(jīng)理一般會追究事情的原委，而有的中層就將責(zé)任歸到員工的頭上，一句話：都是某某惹的禍！以餐飲投訴來講，客人投訴一般是由于菜肴工服務(wù)質(zhì)量不好，沒有達(dá)到他們的預(yù)期，服務(wù)員是他們第一個找到的對象 ，而服務(wù)員在處理這方面問題的時候，容易受到其權(quán)限，服務(wù)技能、相關(guān)專業(yè)知識，服務(wù)態(tài)度等的制約，所以也很難將客人的問題解決妥當(dāng)，往往會造成客人不滿的情緒加劇，形成難以收拾的局面。此時我們餐廳的主管或是部門經(jīng)理就有責(zé)任馬上站出來 ，解決問題消除客人的不滿，將大事化小，小事化了。當(dāng)然，也會有部門經(jīng)理都解決不好的問題直到總經(jīng)理出面才達(dá)到真正的圓滿，問題是直到此種局面出現(xiàn)才能了局，本身就是問題。