CRM項目中三個實務(wù)問題研究

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年終筆者要給產(chǎn)品設(shè)計部門一個功能設(shè)計建議書，最近一直在忙著這方面的工作。在總結(jié)今年工作時，筆者對自己碰到的三個實務(wù)問題印象深刻。筆者借這個機會，把它拿出來供大家討論，順便也附上筆者自己的解決方案。

一、同一個客戶，不同的銷售人員跟進如何處理？

有一家企業(yè)他們的產(chǎn)品線比較復(fù)雜，有小家電，也有常用的電動工具，他們的客戶主要是終端的銷售渠道，如超市、專賣店等等。由于同一個客戶往往需要多種類型的產(chǎn)品，企業(yè)不同類型的產(chǎn)品是由不同的業(yè)務(wù)員所負責(zé)的。這就導(dǎo)致了一個問題，多個銷售代表同時負責(zé)一個客戶。此時，該如何進行管理才能夠避免相互撞頭呢？

多個銷售代表共同管理一個客戶，主要會產(chǎn)生如下的問題。

問題一：如何進行績效考核？

在季末或者年末，企業(yè)要根據(jù)某個客戶的銷售金額、回款情況等進行績效考核。此時，若多個銷售代表同時對某個客戶追蹤的話，則這個客戶的成績?nèi)绾卧阡N售代表內(nèi)部進行分配呢？所以，在多對一的情況下，CRM系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)很難為人事部門進行績效考核提供數(shù)據(jù)支持。

問題二：客戶投訴如何追蹤管理？

客戶投訴管理是CRM系統(tǒng)中一個不可避免的管理難點，也在一定程度上體現(xiàn)了CRM系統(tǒng)的管理價值。若一個銷售代表對應(yīng)一個客戶，則其管理、追蹤起來就會比較簡單。通過工作流系統(tǒng)，可以設(shè)定客戶投訴的流程以及負責(zé)人。而這個投訴的追蹤人當(dāng)然是某個客戶的銷售代表。

但是，若現(xiàn)在有多個銷售代表負責(zé)某個客戶的話，則就交給了CRM系統(tǒng)一個難題，即CRM系統(tǒng)如何來判斷這個客戶投訴具體該由哪個銷售代表負責(zé)呢？確定流程的負責(zé)人，是投訴追蹤管理的基礎(chǔ)。若這個負責(zé)人確定不了，則后續(xù)的工作就很難追蹤管理。

筆者那時為了這個問題，討教了很多同行，但是都沒有很好的解決方案?；蛘哒f，只能夠解決部分問題。很來筆者總結(jié)了各個同行的意見，準備通過銷售團隊模型來解決這個問題。也就是說，把負責(zé)同一個客戶的銷售代表虛擬成一個銷售團隊，其中指定一個團隊負責(zé)人。由這個負責(zé)人來具體對這個銷售團隊進行任務(wù)分配、人員管理等等。在客戶信息管理時，我們不再指定某個銷售代表給這個客戶，而是把這個銷售團隊跟這個客戶進行關(guān)聯(lián)。

當(dāng)這個客戶進行下單時，團隊負責(zé)人根據(jù)具體產(chǎn)品的不同，指定具體的銷售代表。同時，客戶發(fā)生投訴時，若是針對具體訂單的投訴，則系統(tǒng)會自動去獲取當(dāng)時下訂單時銷售代表；否則的話，就需要銷售團隊的負責(zé)人去人為的指定由哪個銷售人員對這個投訴進行追蹤管理。

最后，在考核的時候，系統(tǒng)即可以按這個銷售團隊來進行考核；也可以根據(jù)具體的銷售代表來進行考核。不過這個考核的工作，銷售團隊負責(zé)人應(yīng)該配合相關(guān)的考核人員，提供相關(guān)的數(shù)據(jù)。通常情況下，銷售部門經(jīng)理承擔(dān)這個團隊負責(zé)人可能是一個比較好的選擇。因為他有這個權(quán)利去分派相關(guān)的任務(wù)，并有這個能力去進行協(xié)調(diào)。

這個解決方案有一個缺陷，就是需要一個團隊負責(zé)人去手工的進行工作分配。而不能夠根據(jù)產(chǎn)品類型的不同，讓系統(tǒng)自動的識別銷售代表。

二、同一個客戶不同部門獨立核算所造成的問題困擾。

有一家用戶，他們的客戶是大型的連鎖企業(yè)。他們平時的業(yè)務(wù)都是跟總公司聯(lián)系，如由總公司進行下單等等。但是，最終的發(fā)貨地點、貨款結(jié)算等等，確都是有各地的零售點負責(zé)的。這就造成了一個問題，訂單上的客戶、結(jié)算客戶不一致的情況。而這個難題，又會牽涉到其他更多的問題。如信用額度的控制、貨款的追蹤等等，都很難進行。

后來筆者對照CRM系統(tǒng)現(xiàn)有的功能，覺得總公司與子公司管理模型最適合這種情況。不過，在這個模型的基礎(chǔ)上，也需要根據(jù)這家企業(yè)的實際情況做一些調(diào)整。

三、服務(wù)續(xù)簽的管理。

有些企業(yè)的主要產(chǎn)品就是服務(wù)。而服務(wù)跟其他的產(chǎn)品不同，會遇到一個客戶續(xù)簽的問題。如有一家企業(yè)，主要從事清潔工作。服務(wù)合同一般是兩年一簽。若兩年期滿后，在進行續(xù)簽的時候，有其他業(yè)務(wù)員負責(zé)。此時就會產(chǎn)生一些問題。

一是若續(xù)簽成功后，原來銷售代表跟新的銷售代表之間的利益如何分配。因為這個續(xù)簽成功，前后兩個銷售代表都有功勞。按照企業(yè)的管理制度，一般是五五分成。也就是說，在銷售代表考核時，若續(xù)簽成功，兩個銷售代表都可以加相同的分數(shù)。

二是在具體的任務(wù)分配上，該如何管理與控制。在企業(yè)提供服務(wù)的時候，很多工作需要銷售代表去處理。而且為了客戶能夠延長服務(wù)年限，也要打點不少的人情。這些工作該如何去分配呢？等等。

這一系列問題在CRM系統(tǒng)中必須解決。否則的話，就會造成管理上的困擾。

筆者考慮再三后，給出了一些解決的建議。

一是通過代理人管理來解決新老銷售代表的交叉問題。從以上這個需求的本質(zhì)分析，其實老銷售代便并沒有退出這個客戶的管理舞臺。當(dāng)新銷售代表不能夠解決問題或者其休假時，有些問題仍然需要老銷售代表來解決。所以，若從這個角度上看，新銷售代表只是老銷售代表的一個代理者而已。故在銷售代表管理上，可以把新銷售代表當(dāng)作老銷售代表的代理人來處理。在客戶管理管理中，把新銷售代表當(dāng)作第一負責(zé)人；然后把老銷售代表當(dāng)作第二負責(zé)人。如此設(shè)置的話，當(dāng)新銷售代表休假或者因為其他原因暫時不能夠負責(zé)工作時，系統(tǒng)就會把老銷售代表當(dāng)作首選的負責(zé)人。

二是這個業(yè)績的統(tǒng)計問題。通常情況下，這個業(yè)績往往是屬于新銷售代表，而沒有老銷售代表的份。針對需要在新老銷售代表中五五分成的需求上來看，筆者給企業(yè)兩個建議。一是通過二次開發(fā)，修改源代碼來實現(xiàn)這個需求，當(dāng)然這個費用要企業(yè)來承擔(dān)。二是通過折中的方式來處理。如可以把續(xù)簽成功的考核分數(shù)降低一半，這個分數(shù)都歸新銷售代表。然后再生成報表的時候，通過SQL語句把老銷售代表的那一份加進去。因為CRM系統(tǒng)提供了自定義報表系統(tǒng)，所以，若采用這個解決方式的話，企業(yè)可以不花一分錢而實現(xiàn)這個需求。而且，這對企業(yè)正常工作的影響也不大。

在處理這個問題的時候，倒讓筆者想到了另外一個問題。我們在購買家電的時候，銷售人員往往會向我們推薦一個延長保修期的服務(wù)。當(dāng)然天下沒有白吃的午餐，若消費者想延長保修服務(wù)的話，則必須掏腰包購買。其實，這也是一種延續(xù)服務(wù)的體現(xiàn)形式。若企業(yè)遇到這種需求的話，則處理起來就沒有上面這么負責(zé)。筆者建議可以把這個銷售金額并入到商品金額中統(tǒng)計，或者是當(dāng)作一種商品捆綁銷售。若能夠這么考慮，則員工考核、商品追蹤等等都會容易的多。而不要把它視為一種服務(wù)的延續(xù)。不然的話，處理起來會比較復(fù)雜。（IT專家網(wǎng)）