聽客戶的？還是聽競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的？

福布斯雜志上，Adam Hartung提出傾聽客戶，特別是最大的客戶有可能會(huì)產(chǎn)生危害，因?yàn)樗麄儾恢浪麄兾磥頃?huì)需要什么。

他們所要求的不會(huì)超過他們現(xiàn)在已經(jīng)擁有的，他們只是需要更低的價(jià)格和更好的質(zhì)量。Adam引用了Henry Ford的一句名言 “如果我問客戶們需要什么，他們會(huì)告訴我他們需要一匹跑的更快的馬。”

通過出版業(yè)和IT業(yè)的例子，他提出觀察競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，特別是邊緣競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，是一種更好的發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)新興消費(fèi)趨勢(shì)的方法，也是在市場(chǎng)發(fā)生變化時(shí)得以生存的唯一方法。

Adam的有些例子可能有些夸張，但是其內(nèi)在的觀點(diǎn)還是很好的。我過去也在博客中對(duì)此有所涉及，特別是對(duì)較大的市場(chǎng)活動(dòng)參與者來說具有一定的價(jià)值，他們使用收購(gòu)和合并能夠得益于規(guī)模較小更具開創(chuàng)精神的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的創(chuàng)新。

因此，這是否意味著我們不需要聽取客戶的意見？我覺得我們肯定還是需要的，但是要在適合的情況下使用正確的工具來傾聽。

你現(xiàn)在為客戶做的事情必定在客戶心中占有位置，但是這會(huì)緊緊的限制住客戶的嘗試和思考。只有“合適的環(huán)境”下的“合適的客戶”有可能為策略的創(chuàng)新帶來價(jià)值。

整體來說，與預(yù)測(cè)自己的行為相比，客戶更擅長(zhǎng)發(fā)現(xiàn)缺陷，進(jìn)行質(zhì)量比較，反饋第一印象，以及進(jìn)行原型測(cè)試等，更別提預(yù)測(cè)其他人未來的行為。

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手又如何呢?簡(jiǎn)單的觀察市場(chǎng)上已有的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來發(fā)現(xiàn)未來創(chuàng)新和趨勢(shì)顯然有些狹隘。蘋果公司通過觀察已有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手并不會(huì)建立自己的音樂下載業(yè)務(wù)。他們建立這項(xiàng)業(yè)務(wù)是是因?yàn)榭吹搅藬?shù)據(jù)壓縮技術(shù)被應(yīng)用于媒體共享和非法下載。

他們將其合法化并進(jìn)行包裝，建立商業(yè)模式并進(jìn)行成功的營(yíng)銷，創(chuàng)造了一個(gè)全新的垂直產(chǎn)業(yè)。

將會(huì)創(chuàng)造“下一個(gè)浪潮”的創(chuàng)新者和企業(yè)家不大可能來自已經(jīng)被蘋果占據(jù)的市場(chǎng)，或者他們主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。相反，他們會(huì)出現(xiàn)在目前尚未開發(fā)的領(lǐng)域，他們的創(chuàng)造將最終讓消費(fèi)者遠(yuǎn)離傳統(tǒng)市場(chǎng)，從而創(chuàng)造新的市場(chǎng)。這些人不在“蘋果產(chǎn)業(yè)的邊緣”，他們正在突破它。

因此回到前面的問題——要想獲得新的經(jīng)營(yíng)理念我們應(yīng)該聽誰的？答案是要傾聽盡量廣泛多樣的人群——也包括這些邊緣創(chuàng)新的人群。套用Tom Peters的話: 永遠(yuǎn)不要浪費(fèi)時(shí)間跟那些與你相似的人共進(jìn)午餐。

不過最終的，在下一個(gè)浪潮中，你看誰的行動(dòng)聽誰的話并不是決定你成敗的最重要的因素。

在福布斯的文章中，有一個(gè)失敗的例子是論壇報(bào)公司。這家報(bào)紙企業(yè)在在線網(wǎng)站上投入頗多，但是拒絕遠(yuǎn)離傳統(tǒng)的印刷業(yè)務(wù)。他們對(duì)行業(yè)狹隘的觀點(diǎn)過濾掉了那些可能成為最終結(jié)果的新的改變游戲規(guī)則的理念，對(duì)此他們顯然很清楚。

這是其中最重要的因素：不要將自己的視野限制在當(dāng)前業(yè)務(wù)上。不過也有個(gè)好消息，你與突破邊線的人一起的時(shí)間越多，你的視野會(huì)越開闊。（BNET）

發(fā)布：2007-03-28 13:30 編輯：泛普軟件 · xiaona [打印此頁(yè)] [關(guān)閉]

相關(guān)欄目：