影響ERP應用效果的幾個認識

[關鍵詞：ERP,制造企業(yè)]

　　我在中國的制造業(yè)和零售業(yè)領域從事ERP及相關信息系統(tǒng)實施咨詢有十多年的經(jīng)驗，目睹了很多成功的案例，也看到不少企業(yè)走了彎路。ERP之路走到今天，得失總結，使得過去那些案例在我眼前又浮現(xiàn)出來，從這些例子來看，以下三個認識直接影響著企業(yè)ERP項目的成敗。

領導者對ERP的定位

ERP系統(tǒng)涵蓋了企業(yè)財務、業(yè)務管理的方方面面。由于今天企業(yè)引進ERP大多是實施“套裝軟件系統(tǒng)”，套裝意味著蘊含了相對固定的數(shù)據(jù)規(guī)范、業(yè)務邏輯和管理理念，例如：產(chǎn)品數(shù)據(jù)標準化、業(yè)務活動的單據(jù)前置、多路的自動信息匹配、財務業(yè)務一體化、供應鏈計劃驅(qū)動業(yè)務執(zhí)行等等，和傳統(tǒng)手工業(yè)務操作多有不同之處?，F(xiàn)在ERP往往是企業(yè)提出以客戶為中心的轉(zhuǎn)型，或者全國化和全國化運營模式改造的重要手段。企業(yè)應用ERP必然會伴隨著流程和組織的優(yōu)化再造，而不是對過去管理模式和業(yè)務流程的簡單電子化。我們常將通過實施ERP改變企業(yè)運營形態(tài)的做法為“業(yè)務轉(zhuǎn)型”。

在領導者眼中，ERP是一次企業(yè)的變革，還是僅僅是購買一套信息技術工具，會帶來不同的實施效果。有家大型制造企業(yè)準備上ERP系統(tǒng)，我曾經(jīng)與其董事長進行過一次交流，他說：“我們公司現(xiàn)在的職業(yè)經(jīng)理人都是從行業(yè)內(nèi)有名的全球大公司招聘過來的，我們的業(yè)務在本行業(yè)內(nèi)排名中國第一，甚至在全球也處于領先地位。我們相信自己的‘管理體驗',信息系統(tǒng)就是一個工具，只要每一個用戶都說好用，就達到目的了?！?/p>

我當時預感到這位董事長對ERP系統(tǒng)的認識可能是項目實施的潛在風險所在，后來他們的實施過程也的確是一波三折，再加上行業(yè)市場環(huán)境的變化，這家企業(yè)的效益開始下降，最后系統(tǒng)雖然是勉強用起來了，各方面反饋都不是很好。

對ERP發(fā)揮效用的認識

根據(jù)我對制造型企業(yè)應用ERP的觀察，ERP在企業(yè)內(nèi)發(fā)揮的作用可以分為由低到高的四層境界。

第一層是“記準數(shù)字”。ERP最基礎的作用就是一個記賬軟件，記錄庫存帳、資產(chǎn)賬、財務賬、往來賬等等?！皵?shù)字會說話”，這些賬務數(shù)字準確地反應了業(yè)務現(xiàn)實。由于ERP的業(yè)務流、資金流、信息流三者合一的特點，ERP里的數(shù)字不準的主要原因通常是人員沒有按業(yè)務流程進行規(guī)范操作，數(shù)據(jù)準確性是ERP實施效果的最直接反映。

第二層是“優(yōu)化流程”。由于ERP的流程整合作用，業(yè)務數(shù)據(jù)“一處生成、多處使用”，因而，ERP帶動的流程優(yōu)化通常意味者組織結構變化或崗位職能的變化，我經(jīng)歷過成功實施ERP的制造企業(yè)，大多在實施過程中變革了企業(yè)供應鏈計劃部門的組織，完善了成本管理職能，實現(xiàn)了整合的采購管理等等。例如，有一家機械制造企業(yè)，在沒有ERP之前，產(chǎn)品數(shù)據(jù)在研發(fā)部門生成，而采購、制造、客戶服務、成本核算各自有一套物料編碼體系和流程，造成倉庫、制造和研發(fā)信息嚴重脫節(jié)，我?guī)瓦@家企業(yè)建立了以研發(fā)工藝部門牽頭的企業(yè)主數(shù)據(jù)組織，使用ERP一年后，生產(chǎn)性采購物資種類下降了10%,庫存減少15%。

第三層是“改變模式”。ERP支持面向市場，客戶需求驅(qū)動的制造企業(yè)運營模式，這也是文中提到引進ERP的初衷，這必然催生全新的產(chǎn)銷協(xié)同、按單制造、大規(guī)模定制等供應鏈運營模式。例如，按產(chǎn)品銷售特性進行客戶自行選配，訂單式驅(qū)動生產(chǎn)，我曾經(jīng)幫助一家家具制造企業(yè)通過實施ERP,由非標準的產(chǎn)品設計和制造模式轉(zhuǎn)型為基于標準組件通過客戶選配滿足個性化要求的運作模式，據(jù)企業(yè)測算每年可以節(jié)約運營資金3000多萬元。

第四層是“實現(xiàn)洞察”。由于業(yè)務活動被數(shù)據(jù)化，數(shù)據(jù)資產(chǎn)是企業(yè)重要的管理資產(chǎn)，并且支持企業(yè)的業(yè)務計劃、經(jīng)營過程控制、滾動經(jīng)營分析等過程整合，增強對業(yè)務各個環(huán)節(jié)運行規(guī)律的洞察能力。例如，前文提到的產(chǎn)品設計標準化、供應鏈計劃優(yōu)化等，都必須基于ERP長期穩(wěn)定運行所積累的歷史經(jīng)驗數(shù)據(jù)。從標準股份的實施狀態(tài)來看，基本上到了我說的第二層次，還需向三、四層次發(fā)展。ERP對企業(yè)管理提升是一個持之以恒的過程。

采用什么方法推進變革

ERP是一場企業(yè)變革，管理變革過程，達成變革結果，是ERP成功的秘密。很多企業(yè)在實施ERP時，也許是為避免引起對立和沖突，無論是企業(yè)領導還是主抓ERP推進的部門，常常忌諱談“變革”，有點“偷偷摸摸進村”的意思，IT部門被動地哄著業(yè)務部門用系統(tǒng)。我個人認為，這不是一個好的做法。ERP實施成功踐行了變革管理的四要素：共同的愿景、周密可行的計劃、多層次充分的溝通和有力的變革領導力。

發(fā)布：2007-03-14 11:23 編輯：泛普軟件 · xiaona [打印此頁] [關閉]

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