中小企業(yè)ERP系統(tǒng)需要突破人力瓶頸

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中小企業(yè)雖然屬于在夾縫中生存的組織，但它們又具有那些聯(lián)合艦隊所不具有靈活性，在這種利與弊的權(quán)衡中，中小企業(yè)不得不走向信息化之路，以求在夾縫中成長。但是，中小企業(yè)在引入ERP的過程中，人力方面的瓶頸將會是造成其實施成功的最大障礙。人力瓶頸的表現(xiàn)形式主要有以下三種：
管理層的瓶頸
管理層的知識瓶頸：新技術(shù)，新知識的不斷更新?lián)Q代，在今天的企業(yè)顯得猶為迫切。管理者的前瞻性，戰(zhàn)略性是以這一系列的“新”為基礎(chǔ)的。ERP需要進(jìn)行管理思想的創(chuàng)新，企業(yè)流程的重構(gòu)，企業(yè)原有滯后模式的摒棄，由于不少企業(yè)管理層仍然局限在原有的管理體制和思維的基礎(chǔ)上，從而造成了在引入erp系統(tǒng)時，給予了企業(yè)錯誤的引導(dǎo)方向。
管理層的觀念瓶頸：ERP系統(tǒng)是以國外的企業(yè)管理為源頭，通過不斷地完善，與國內(nèi)企業(yè)的現(xiàn)狀相結(jié)合，形成了一個洋為中用的系統(tǒng)。因此需要管理者逐漸改變落后的傳統(tǒng)思想在管理中所造成的約束。這些約束表現(xiàn)在：以我獨尊，我的企業(yè)是最好的，你的系統(tǒng)必須向我企業(yè)的管理方式靠齊；優(yōu)柔寡斷，企業(yè)上ERP耗錢太多，還是以觀望態(tài)度為佳；急于求成，自己條件不成熟，但看到別的企業(yè)都在上ERP，認(rèn)為如果還不上的話，也許企業(yè)就會讓競爭對手搶占了先機(jī)；毫無主見，實施顧問說如何做就如何做，不考慮企業(yè)實際情況，完全依據(jù)系統(tǒng)，造成企業(yè)效益下降，失去競爭力。
企業(yè)項目實施人員的瓶頸
企業(yè)內(nèi)部實施人員的知識層次的瓶頸：有很多企業(yè)的ERP實施組成員雖然是在工作上很多年的主要業(yè)務(wù)人員，但由于他們對新知識的接受力不強(qiáng)，而且已經(jīng)形成一種定性思維，這對于ERP的實施是不利的。
企業(yè)內(nèi)部實施人員的思想觀念的瓶頸：有不少企業(yè)的實施組成員認(rèn)為這是上面布置的任務(wù)，只要在進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)時，人在那里，參加了會議，就表示完成了任務(wù)。因此造成了系統(tǒng)實施時，只有實施顧問唱獨角戲，企業(yè)信息化的結(jié)果無疑是失敗的。
ERP實施顧問的瓶頸：有不少ERP軟件提供商在服務(wù)上做得差強(qiáng)人意，以為只有系統(tǒng)賣出去了，就表示這筆合同就已經(jīng)做成了。所以在實施過程中，抱著不負(fù)責(zé)任的態(tài)度，造成了與企業(yè)之間的協(xié)調(diào)性，系統(tǒng)實現(xiàn)的效果都很差，甚至與企業(yè)之間產(chǎn)生糾紛。另外一個很大的問題就是項目人員的流動性較大，也阻礙了項目的順利推進(jìn)。
企業(yè)部門和員工之間的利益關(guān)系形成的瓶頸
責(zé)權(quán)利不明所造成的瓶頸：由于企業(yè)在運行ERP的過程中，其中會涉及許多部門利益性的問題，可能會增加某些部門的工作量，相應(yīng)地減少某些部門的工作量。這里就有可能造成各部門的中層管理人員之間相互推諉責(zé)任，在高層領(lǐng)導(dǎo)面前訴苦，影響到ERP實施的進(jìn)程和效果。
人員變更所造成的瓶頸：由于信息化的引入，必定會相應(yīng)地減少某些手工，機(jī)械勞動的員工人數(shù)，而相應(yīng)地增加信息管理，分析型的知識員工,對某些人的自身利益造成影響。因此會有一批員工或明或暗地阻礙ERP的實施，造成信息化進(jìn)程的失敗。
結(jié) 論
中國企業(yè)的傳統(tǒng)管理思想一直都是“以人為本”為核心，不管企業(yè)引入了哪種管理模式，也不管企業(yè)使用的是哪種方式，其需要做的是：找到影響企業(yè)信息化的人力瓶頸，從根本上徹底地消除它。中小企業(yè)利用實施ERP的機(jī)會壯大自己，切不可因人為因素而適得其反。

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