erp成功原因

　　中小企業(yè)erp系統(tǒng)實施失敗或不成功或沒有實際價值，其原因到底是什么呢?通過對國內一些中小企業(yè)erp項目實施失敗案例的總結、分析和思考，筆者認為:企業(yè)erp系統(tǒng)沒有取得企業(yè)認同的“成功”或者實施價值的原因，同時存在于企業(yè)和軟件實施者兩個方面。對于中小企業(yè)尤其如此.

　　從企業(yè)的角度看，主要有以下不利于erp成功實施的原因：

　　1.認識有誤區(qū).

　　很多企業(yè)從選型，到商務，到組織實施都又一定程度的盲目性，很少有企業(yè)決策者充分認識到erp項目是一個管理項目，而不僅僅是IT技術項目。很多企業(yè)沒有認真地分析企業(yè)現(xiàn)狀和經(jīng)營管理上的問題，沒有從流程管理的角度去確定業(yè)務管理需求，沒有設定切實可行的實施目標，對erp項目的預期或者過高或者過低.因為ERР系統(tǒng)涉及了很多IT專業(yè)知識，不少的企業(yè)管理者對項目有畏懼心理，常常聽任IT專業(yè)技術人員去主導選型，或聽任業(yè)務操作和基層管理人員去主導實施，在軟件選型、供應商選擇、實施者考察等方面缺乏管理高度、缺乏前瞻性，甚至有不少企業(yè)錯誤地認為所有供應商的解決方案都差不多所以主要看產(chǎn)品功能、比價格高低，而忽略了最主要、也是最根本的:是否具有分析解決企業(yè)管理問題的咨詢能力和用軟件產(chǎn)品提升業(yè)務流程效率的實施經(jīng)驗，當然還有實現(xiàn)知識和技能轉移的培訓體系、系統(tǒng)上線之后的長期維護和有效服務能力等等.還有的企業(yè)高估erp系統(tǒng)的作用，認為系統(tǒng)的上線運行就能解決企業(yè)的所有問題，一旦發(fā)現(xiàn)erp系統(tǒng)的價值實現(xiàn)還需要企業(yè)做很多的基礎數(shù)據(jù)和業(yè)務流程梳理、管理措施配套、組織架構調整等，就擔心打破了原有的運營平衡會出現(xiàn)失控的局面，就覺得難以接受了.，等等.

　　2.基礎沒夯實.

　　Erp系統(tǒng)的成功實施往往需要企業(yè)具備一定的基礎，首先是數(shù)據(jù)基礎，例如物品編碼、產(chǎn)品結構、工藝路線、期量標準、倉庫貨位等等，都需要按照企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的需求和信息管理的要求進行規(guī)范和統(tǒng)一.但很多企業(yè)對枯燥、費時的基礎數(shù)據(jù)梳理工作沒有思想準備，也很難落實到最適合的技術管理部門去做，因為技術管理部門通常承擔了繁重的設計、出圖、技術支持等工作.其次是管理基礎，包括業(yè)務流程是否順暢、規(guī)章和考核是否合理、企業(yè)各層級的執(zhí)行力等等，企業(yè)的管理基礎不僅是erp蘊含的先進管理理念在企業(yè)落地的基礎，還是保障erp項目成功實施的前提。國內外有的管理專家呼吁企業(yè)在實施erp系統(tǒng)之前，要對企業(yè)進行必要的業(yè)務流程重組，或者流程再造，就是要強調一個好的管理基礎對erp系統(tǒng)的成功實施是非常重要的。第三是人員基礎，包括企業(yè)決策層和基層管理人員對erp系統(tǒng)的認識、接受管理變更的心理準備、必要的計算機基礎技能等等.很多企業(yè)在erp項目實施過程中，不理解系統(tǒng)與數(shù)據(jù)、管理和配套措施的關系，不接受化時間和精力去整理規(guī)范基礎數(shù)據(jù)，不認可實施顧問對業(yè)務處理流程的優(yōu)化建議，甚至有的基層管理人員拒絕使用erp系統(tǒng)來處理業(yè)務，等等。

　　3.方法欠妥當.

　　上文已經(jīng)提到，有些企業(yè)的選型主要由IT技術人員主導，很關注軟件的實現(xiàn)技術、產(chǎn)品功能，很關注軟件的先進性、完備性，而常常忽略了“要解決什么問題?要提高那些方面的效率?要實現(xiàn)什么樣的管理目標“等最主要的選型要求.很多erp項目的夭折和不成功，實際上是從企業(yè)選型方法的確定，就已經(jīng)可以預見到的.筆者不太認同中小企業(yè)對erp項目采用招投標的方式來選型，因為招投標的主要目的是比質比價，適用于那些比較規(guī)范、能明確界定邊界、不容易產(chǎn)生岐義理解、容易用定量和定性打分方式進行比較判斷的商品或項目而企業(yè)對erp項目的理解、對自身問題的界定、對管理目標的預期、對涉及到很IT技術的處理邏輯和方法模型、對具體要實施的內容和難度，都很難用─種確定的模式來比較，特別是實施者和現(xiàn)場實施顧問的企業(yè)經(jīng)驗、實施經(jīng)歷、支持團隊、知識庫內容、資源協(xié)調效率、個人和團隊積極性等等就更難在招標評價體系中得到體現(xiàn)，所以說對一個即將實施的erp項目很難進行有意義的“比質”!既然不能比質，剩下的就只有“比價”了，比價的直接后果就是erp軟件供應商和實施者對實施資源的低價值匹配!

　　4.措施不到位.

　　很多企業(yè)的“一把手”沒有直接領導或參與erp項目的實施，高層的推動力不夠;有的“一把手”很有決心，但面對長期缺乏的執(zhí)行力沒有有效的方法和措施，中層的推動力缺失;沒有建立一個熟悉企業(yè)業(yè)務、能協(xié)調企業(yè)資源、理解erp實施方法的項目實施小組;面對實施初期大量、繁復的基礎數(shù)據(jù)整理沒有思想準備，難以落實到具體的責任部門;過分相信和依賴現(xiàn)有的業(yè)務處理流程和管理方法，不愿意根據(jù)erp系統(tǒng)的管理邏輯進行必要的業(yè)務流程優(yōu)化;遷就生產(chǎn)、銷售等主要業(yè)務部門的繁忙現(xiàn)狀，使erp項目的實施進程時續(xù)時斷、或此續(xù)彼斷;規(guī)章制度、績效考核等管理措施不配套，業(yè)務現(xiàn)場的動態(tài)數(shù)據(jù)不能及時、準確、有效地采集;...…。等等，企業(yè)在實施過程中的配套措施不得力、不到位，也是導致erp項目拖延、乃至失敗的重要原因.

　　ERP成功實施的因素有很多，而且這些影響因素不是孤立存在的?？傮w來講，影響企業(yè)ERP成功的關鍵因素蘊含在項目的全過程，包括前期的選型、中間的實施和后期的運維三個階段。

　　企業(yè)實施ERP的動機表明為什么進行ERP建設，實施ERP的目的是什么?有的企業(yè)實施ERP源于外部競爭的壓力，或是企業(yè)內在成長的要求，由問題倒逼所致，這類企業(yè)有痛切的感受和明確的目標，實施工作自然做得扎實。

發(fā)布：2021-04-12 14:19 編輯：泛普軟件 · hujian [打印此頁] [關閉]

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