房企轉(zhuǎn)型——糾結(jié)眼前不如順應(yīng)趨勢(shì)

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　　正略鈞策管理咨詢合伙人、副總裁

　　薛迥文

　　房企大可不必糾結(jié)于眼前依舊從嚴(yán)的宏觀調(diào)控政策，順應(yīng)產(chǎn)業(yè)鏈裂變、市場(chǎng)需求、區(qū)域發(fā)展、政府訴求分化等等趨勢(shì)性變化，盡早轉(zhuǎn)型才是明智之舉。

　　總體上看，中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)正處于牛市下半場(chǎng)和調(diào)控中場(chǎng)。一些關(guān)鍵的趨勢(shì)性變化值得企業(yè)重點(diǎn)關(guān)注：以資源圈占為主導(dǎo)的粗放式增長(zhǎng)及坐地生財(cái)式時(shí)代基本結(jié)束，以品質(zhì)品牌和規(guī)模實(shí)力為主導(dǎo)的專業(yè)化、規(guī)模化時(shí)代已經(jīng)來(lái)臨；以土地紅利為主導(dǎo)的時(shí)代即將結(jié)束，以高周轉(zhuǎn)、精細(xì)化成本控制和品牌品質(zhì)溢價(jià)為特點(diǎn)的時(shí)代已經(jīng)來(lái)臨；以“住上房子”為主流需求的時(shí)代即將結(jié)束，以滿足“住好房子”為主要需求的時(shí)代即將來(lái)臨；以投資、開發(fā)一體化為主要特征和以銀行資金為主流的信貸時(shí)代即將結(jié)束，以房地產(chǎn)金融和開發(fā)管理能力及品牌輸出為主線的時(shí)代即將來(lái)臨；以地方政府只知道單純賣地為特征的時(shí)代結(jié)束，以土地整合其它資源服務(wù)于社會(huì)經(jīng)濟(jì)和城市發(fā)展為方向的時(shí)代已經(jīng)來(lái)臨。

　　一些企業(yè)如果對(duì)上述變化視而不見，仍然沉浸在過(guò)去的所謂成功經(jīng)驗(yàn)上，或?qū)⒁皇袌?chǎng)所淘汰。事實(shí)上，每一次調(diào)控或外部環(huán)境的劇變，都在加速促進(jìn)房地產(chǎn)行業(yè)集中度的形成，越來(lái)越多的房企也在被動(dòng)性消失或主動(dòng)性逃離。

　　盡管眼前我們面臨宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展和調(diào)控政策變化的不確定性，告別單邊快速上揚(yáng)并進(jìn)入了震蕩發(fā)展期，但中國(guó)房地產(chǎn)的大周期并未見頂，驅(qū)動(dòng)行業(yè)增長(zhǎng)的關(guān)鍵因素依然沒(méi)有改變。

　　由此，房地產(chǎn)企業(yè)大可不必糾結(jié)于眼前的調(diào)控和波動(dòng)，而應(yīng)當(dāng)順應(yīng)產(chǎn)業(yè)鏈裂變、市場(chǎng)需求、區(qū)域發(fā)展、政府訴求分化等等趨勢(shì)性變化，積極尋求轉(zhuǎn)型。

　　首先，產(chǎn)業(yè)鏈定位和盈利模式要轉(zhuǎn)型。即從傳統(tǒng)的重資產(chǎn)模式向輕資產(chǎn)模式轉(zhuǎn)型，最常見則是房地產(chǎn)金融和代建。輕資產(chǎn)模式的典型代表是美國(guó)的鐵獅門，它通過(guò)自身高水平的價(jià)值發(fā)現(xiàn)和價(jià)值提升能力優(yōu)勢(shì)，提取商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)鏈條各個(gè)環(huán)節(jié)的相關(guān)管理費(fèi)和參與旗下地產(chǎn)基金超額收益的分配，以不到5%的資本投入分享項(xiàng)目40%以上的收益。

　　盡管國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)金融環(huán)境尚未成熟，但近年來(lái)，金地集團(tuán)等企業(yè)已經(jīng)率先試水房地產(chǎn)金融業(yè)務(wù)并取得較快發(fā)展。綠城建設(shè)則通過(guò)品牌有償使用、代建管理服務(wù)以及代建項(xiàng)目超額利潤(rùn)回報(bào)獲取運(yùn)營(yíng)收益。

　　其次，業(yè)態(tài)定位要轉(zhuǎn)型。即從單純的住宅開發(fā)向復(fù)合地產(chǎn)開發(fā)轉(zhuǎn)型。比如商業(yè)地產(chǎn)、產(chǎn)業(yè)新城、旅游地產(chǎn)、養(yǎng)老地產(chǎn)、物流地產(chǎn)、教育文化地產(chǎn)乃至城鄉(xiāng)一體化建設(shè)等。目前復(fù)合地產(chǎn)甚至已經(jīng)成為獲取土地和資金的較好選擇。比如萬(wàn)達(dá)集團(tuán)和華夏幸?；鶚I(yè)，它們已經(jīng)在各自領(lǐng)域成功探索了盈利模式和現(xiàn)金流平衡模式。另外還要從單純的開發(fā)向持有運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型。隨著銷售型物業(yè)投資回報(bào)率的降低，資源稀缺性和運(yùn)營(yíng)提升資產(chǎn)價(jià)值廣受關(guān)注，房地產(chǎn)金融的發(fā)展，使得越來(lái)越多的企業(yè)如華潤(rùn)、中糧、SOHO中國(guó)、龍湖地產(chǎn)等，都在主動(dòng)選擇加大持有運(yùn)營(yíng)核心優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的比例。

　　最后，區(qū)域定位也要轉(zhuǎn)型。規(guī)模化企業(yè)選擇梯度轉(zhuǎn)移，中小企業(yè)選擇區(qū)域深耕，二者的關(guān)鍵都在于尋找高成長(zhǎng)型城市及區(qū)域。區(qū)域聚焦的目的不僅在于區(qū)域政府關(guān)系，更在于通過(guò)區(qū)域深耕，把對(duì)區(qū)域市場(chǎng)的深刻理解、區(qū)域品牌影響力、區(qū)域拿地能力塑造成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，把這類區(qū)域打造成穩(wěn)固的“根據(jù)地”，形成平衡和持續(xù)穩(wěn)定的業(yè)態(tài)產(chǎn)品組合。比如河南建業(yè)就長(zhǎng)期堅(jiān)守“省域化”發(fā)展戰(zhàn)略，以鄭州為起點(diǎn)和中心“向下走”，盡管可能喪失了跨區(qū)域擴(kuò)張“賺快錢”的機(jī)遇，但卻在規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)積累起可持續(xù)的發(fā)展后勁。

　　盡管沒(méi)有脫離相對(duì)熟悉的房地產(chǎn)行業(yè)，但相對(duì)過(guò)往“賺快錢”的快感，轉(zhuǎn)型的道路必然充滿艱辛，這就需要更多的耐心與理性。香港新鴻基是令人羨慕的轉(zhuǎn)型標(biāo)桿，可是其成功轉(zhuǎn)型總共用了15年：前期的探索階段用了11年，以開發(fā)物業(yè)為主，堅(jiān)持以20~30%的金融資源嘗試性參與持有型物業(yè)；集中轉(zhuǎn)型時(shí)期，開發(fā)物業(yè)零增長(zhǎng)，集中拓展持有型物業(yè)；最終形成均衡的資產(chǎn)和業(yè)務(wù)配置，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金流和收益結(jié)構(gòu)的均衡，提升了企業(yè)對(duì)抗低谷沖擊的能力。