企業(yè)管理中“流程型”管理模式助中國企業(yè)轉(zhuǎn)型

摘要：中國企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)展，如何有效避免擴(kuò)張帶來的快速的邊際效益下降，是一個(gè)不得不思考的問題。為了提高企業(yè)的競爭力，企業(yè)管理的重心必須從僅僅關(guān)注精細(xì)化分工的角度，轉(zhuǎn)移到重新關(guān)注客戶需求滿足過程；從關(guān)注規(guī)模經(jīng)濟(jì)的方式，轉(zhuǎn)移到關(guān)注差異化需求的滿足方式。

          金融危機(jī)來臨后，中國企業(yè)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵在于企業(yè)管理。

          企業(yè)存在的價(jià)值在于為客戶提供有效的產(chǎn)品和服務(wù)，這是企業(yè)競爭力的基礎(chǔ)。缺乏有效管理價(jià)值創(chuàng)造過程的能力，單純的進(jìn)行收購和兼并沒有意義；缺乏成功推出產(chǎn)品的能力，單靠一款新產(chǎn)品會(huì)很快被模仿和淘汰；如果企業(yè)的管理體系設(shè)計(jì)的不好，靠員工的個(gè)人努力無濟(jì)于事。

企業(yè)面臨的管理問題

          經(jīng)過多年的發(fā)展，中國很多企業(yè)已初具規(guī)模。但在規(guī)模擴(kuò)張的同時(shí)，企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量、對客戶需求的反應(yīng)速度、產(chǎn)品創(chuàng)新、內(nèi)部管理、靈活性等都成了制約企業(yè)發(fā)展的重要因素。有些問題尤其突出，這些問題直接制約企業(yè)的升級(jí)和擴(kuò)張。

          第一，產(chǎn)品庫存問題。很多企業(yè)在規(guī)模擴(kuò)大后，利潤和收入的增長明顯下降，產(chǎn)品的庫存增加，客戶需求無法滿足、生產(chǎn)混亂。銷售部門產(chǎn)品滯銷是因?yàn)楫a(chǎn)品供應(yīng)不及時(shí)、產(chǎn)品質(zhì)量有問題；生產(chǎn)部門認(rèn)為產(chǎn)品供應(yīng)不及時(shí)和質(zhì)量有問題是采購部門原材料供應(yīng)不及時(shí)，原材料的質(zhì)量有問題；采購部門抱怨財(cái)務(wù)部門的資金有問題；財(cái)務(wù)部門認(rèn)為資金短缺是因?yàn)殇N售沒有回款……類似這種情況在企業(yè)中非常的普遍。每個(gè)部門都認(rèn)為責(zé)任是其他的部門，于是老板認(rèn)為企業(yè)員工缺乏團(tuán)隊(duì)意識(shí)，進(jìn)行各種拓展訓(xùn)練，大家在訓(xùn)練完成后也拍著胸脯承諾要合作，但沒過幾天同樣的事情再次上演。

          第二，新產(chǎn)品開發(fā)問題。產(chǎn)品銷路不暢，銷售部門認(rèn)為產(chǎn)品研發(fā)不能滿足客戶需要，甚至客戶根本不需要；另一邊，研發(fā)部門怪罪銷售人員不努力。

          第三，老板忙于事務(wù)工作，缺乏戰(zhàn)略思維。客戶關(guān)系維護(hù)、部門之間的協(xié)調(diào)、日常費(fèi)用的控制……各種瑣碎繁雜的事務(wù)都需要老板親自處理，根本沒有時(shí)間思考與公司未來相關(guān)的戰(zhàn)略問題。

          第四，低效的績效管理系統(tǒng)。企業(yè)員工對于績效系統(tǒng)作為管理手段的觀念不強(qiáng)，企業(yè)績效評估產(chǎn)生的了大量的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，但很多企業(yè)的績效評估數(shù)據(jù)基本只用了2%左右，對于改進(jìn)企業(yè)的競爭力價(jià)值非常小。因?yàn)檫@些績效沒有從系統(tǒng)的角度出發(fā)建立適合企業(yè)業(yè)務(wù)的績效模型，難以有效推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。

          第五，缺乏價(jià)值鏈競爭意識(shí)。很多企業(yè)把自己的供應(yīng)商以及分銷商看作是與自己爭奪利潤者，并沒有把它作為自己的合作伙伴，導(dǎo)致企業(yè)需要花費(fèi)大量的時(shí)間去協(xié)調(diào)供應(yīng)商和分銷商的關(guān)系。

企業(yè)管理模式分析

          對于中國企業(yè)所面臨的問題，部分是因?yàn)槿藛T和觀念的問題，但是更重要的是需要從企業(yè)的管理模式方面進(jìn)行分析?，F(xiàn)有大部分企業(yè)采取的是職能式管理模式或者其變形，這種管理模式的起源可以追溯到福特公司的流水線式生產(chǎn)以及通用汽車的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位管理，經(jīng)過不斷的發(fā)展和完善終于形成了現(xiàn)在比較完善職能制管理模式。這種管理模式推動(dòng)了20世紀(jì)美國經(jīng)濟(jì)的騰飛。其主要特點(diǎn)：

          第一，勞動(dòng)分工和專業(yè)化。通過勞動(dòng)分工將工作簡單化，同時(shí)員工從事相同的工作能夠提高工作技能以及提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，從而能夠有效的提高生產(chǎn)效率。

          第二，規(guī)模經(jīng)濟(jì)。采用職能式的管理企業(yè)認(rèn)為客戶的需求是基本相似的，企業(yè)通過大規(guī)模的生產(chǎn)降低產(chǎn)品成本，企業(yè)不用擔(dān)心客戶不購買產(chǎn)品；同時(shí)將企業(yè)內(nèi)部相似的工作訂單處理、制造、物流、財(cái)務(wù)等工作整合到一個(gè)部門有利于發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)。

          第三，層層監(jiān)督。為了監(jiān)督員工的工作，企業(yè)設(shè)置了大量的管理者監(jiān)督員工的工作，員工關(guān)注自己的上級(jí)；對于部門外的事情，管理者關(guān)注的不多，形成了自己的勢力范圍；同時(shí)企業(yè)形成了龐大的中層管理者。

          第四，企業(yè)的衡量系統(tǒng)基本以業(yè)務(wù)單元為核心設(shè)計(jì)。企業(yè)基本會(huì)考慮每個(gè)部門負(fù)責(zé)的工作，并以其工作的核心作為考量的基礎(chǔ)，從而人為的割裂了整個(gè)企業(yè)，造成不同部門之間的沖突，這也造成部門之間協(xié)調(diào)和配合的難度。

          第五，線性管理。習(xí)慣采取流水線式的管理方式，所有的活動(dòng)基本按照順序在企業(yè)內(nèi)部流動(dòng)。銷售部門簽訂合同后傳給配送部門，配送部門缺貨傳個(gè)制造部門，制造部門將材料需求信息傳給采購部門。這種線性管理方式造成信息傳遞的失真和部門活動(dòng)的不協(xié)調(diào)。

          職能式管理模式在在大宗商品購買的市場以及需求變化緩慢的環(huán)境是基本可行的，但隨著客戶需求的變化以及競爭的激烈，因?yàn)閯趧?dòng)分工精細(xì)化造成的內(nèi)部協(xié)調(diào)工作變得更多，其協(xié)調(diào)成本的增加遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其精細(xì)化分工帶來的好處。今天的企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化，職能式管理模式已經(jīng)很難適應(yīng)發(fā)展的需要，我們需要重新思考企業(yè)的管理模式。

企業(yè)管理模式陷入困境的原因

          職能式企業(yè)管理模式曾經(jīng)造就了美國經(jīng)濟(jì)。但是這與當(dāng)時(shí)的企業(yè)經(jīng)營環(huán)境是密切相關(guān)的?，F(xiàn)在企業(yè)所面臨的經(jīng)營環(huán)境和以前有著非常大的不同，正是這種變化，使職能式管理模式不再適合企業(yè)的發(fā)展。這些變化基本圍繞三個(gè)方面產(chǎn)生作用：客戶、競爭以及變化。這些因素的變化從根本上改變了我們管理企業(yè)的方式。

          變化之一，競爭日趨激烈。競爭對手推出產(chǎn)品的速度更快、提供的服務(wù)更全面、對客戶的要求反應(yīng)更快等，資本、技術(shù)和人才通過聯(lián)合能夠更快和更好的推出產(chǎn)品和服務(wù)。資金、技術(shù)、人才等很難作為行業(yè)的進(jìn)入壁壘，所以企業(yè)的競爭對手變得越來越多。而且這些企業(yè)沒有歷史負(fù)擔(dān)他們的靈活性和快速性都能夠得到很好的發(fā)揮。對企業(yè)造成了非常大的困擾。

          變化之二，客戶需求差異化。過去那種相似性的客戶群體逐步分化，客戶需求差異性逐步體現(xiàn)出來。這些客戶對于產(chǎn)品功能、顏色、價(jià)格、付款方式、送貨方式、廣告等要求是不同的，同時(shí)這些客戶希望企業(yè)能夠以適合自己的方式為自己提供服務(wù)；客戶可以通過互聯(lián)網(wǎng)了解更多的產(chǎn)品信息，顧客有著更為廣闊的選擇，過去那種服務(wù)方式已經(jīng)難以有效解決如此多的差異化的客戶需求。

          變化之三，企業(yè)面對的挑戰(zhàn)越來越多。產(chǎn)品的生命周期越來越短，同時(shí)新產(chǎn)品的推出速度越來越快；企業(yè)的競爭對手來自于國際企業(yè)，企業(yè)在家門口就遭遇了對手的競爭；信息技術(shù)不但改變了人們的生活方式，同樣對企業(yè)的經(jīng)營方式產(chǎn)生了巨大的影響；客戶越來越希望獲得解決方案式的服務(wù)，對于單一產(chǎn)品和服務(wù)越來越不感興趣；通過互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)所做的每一件事情都可能被無限的放大。
“流程型”管理模式促進(jìn)中國企業(yè)轉(zhuǎn)型

          中國企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)展，如何有效避免擴(kuò)張帶來的快速的邊際效益下降，是一個(gè)不得不思考的問題。為了提高企業(yè)的競爭力，管理的重心必須從僅僅關(guān)注精細(xì)化分工的角度，轉(zhuǎn)移到重新關(guān)注客戶需求滿足過程；從關(guān)注規(guī)模經(jīng)濟(jì)的方式，轉(zhuǎn)移到關(guān)注差異化需求的滿足方式。

          因此，從職能制管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)榱鞒绦?FONT style="">管理模式，對于提高企業(yè)反應(yīng)速度、保證客戶需求的滿足、降低成本、簡化客戶購買行為起著非常重要的作用。這種“流程型”的管理模式以客戶需求滿足為核心，從過程的角度思考問題。

          在設(shè)計(jì)“流程型”管理模式的時(shí)候需要處理好以下幾個(gè)問題。

          第一，關(guān)注客戶需求。流程型管理模式從客戶的需求出發(fā)，通過流程將客戶的需求在企業(yè)內(nèi)部層層傳遞；在企業(yè)內(nèi)部下一環(huán)節(jié)或者流程是上一環(huán)節(jié)和流程的客戶，客戶才有權(quán)力對流程和人員進(jìn)行評價(jià)，從而保證客戶的壓力在企業(yè)內(nèi)部有效傳遞；建立端到端的流程避免部門之間扯皮和推諉責(zé)任，保證所有的人員都圍繞響應(yīng)的客戶需求進(jìn)行活動(dòng)，端到端的流程設(shè)計(jì)有效的避免人為的割斷流程，增加協(xié)調(diào)難度。

          第二，針對不同的客戶設(shè)計(jì)不同的需求滿足過程。不同客戶對于產(chǎn)品功能、交貨期、付款方式、售后服務(wù)是不同的，企業(yè)針對不同的客戶設(shè)計(jì)相應(yīng)的服務(wù)策略并設(shè)計(jì)相應(yīng)的流程；企業(yè)針對不同的客戶設(shè)計(jì)不同的業(yè)務(wù)處理模式，從而保證每個(gè)客戶都能得到最適合自己的服務(wù)；同時(shí)對企業(yè)內(nèi)部的人員、物料、設(shè)備、供應(yīng)商、研發(fā)項(xiàng)目等實(shí)現(xiàn)差異化管理，從而保證企業(yè)資源管理效率。

          第三，指定流程責(zé)任人。對于客戶需求滿足過程指定專門的責(zé)任人處理與客戶需求有關(guān)的相關(guān)資源和活動(dòng)，從而解決過去那種因?yàn)閯趧?dòng)分工造成工作協(xié)調(diào)的問題；有效的解決了職能式管理中，因?yàn)椴块T分裂而造成的部門協(xié)調(diào)的困難。

          第四，建立結(jié)構(gòu)化流程。通過結(jié)構(gòu)化流程保證客戶服務(wù)以及服務(wù)過程的固化、可衡量以及作為改進(jìn)的基礎(chǔ)；流程型管理模式在無結(jié)構(gòu)化和過度結(jié)構(gòu)化之間尋找到合適的地位，既保證員工的工作創(chuàng)造性同時(shí)需要保證過程的可控制。

          第五，引入并行和交叉的概念。通過有效梳理不同的活動(dòng)之間的邏輯關(guān)系，有效改進(jìn)過去那種線性管理模式，同時(shí)能夠有效的避免信息傳遞過程中的失真；銷售信息、制造信息以及采購信息進(jìn)行集成，供應(yīng)鏈信息和財(cái)務(wù)信息集成，供應(yīng)鏈管理和公司發(fā)展策略進(jìn)行集成，市場管理、研發(fā)、制造、質(zhì)量、采購和財(cái)務(wù)的集成。通過集成的觀點(diǎn)保證企業(yè)作為一個(gè)整體，有效的解決企業(yè)的反應(yīng)速度和反應(yīng)的質(zhì)量。

          第六，建立基于客戶需求滿足過程的績效評估系統(tǒng)。真正將績效系統(tǒng)打造成能夠提供有效管理信息和改進(jìn)工作的系統(tǒng)；企業(yè)在進(jìn)行績效系統(tǒng)設(shè)計(jì)的時(shí)候會(huì)從企業(yè)的客戶需求出發(fā)，圍繞企業(yè)競爭力建立企業(yè)的績效評價(jià)系統(tǒng)。

          第七，信息系統(tǒng)的應(yīng)用。信息系統(tǒng)不但改變了人們的生活方式，同時(shí)也改變了企業(yè)的經(jīng)營管理模式，通過信息系統(tǒng)的應(yīng)該實(shí)現(xiàn)流程自動(dòng)化，同時(shí)信息系統(tǒng)也能促進(jìn)企業(yè)流程的重新設(shè)計(jì)。

“流程型”管理模式需要關(guān)注的幾個(gè)問題

         （一）信息系統(tǒng)

          信息技術(shù)的發(fā)展不但改變了人們的生活方式，同時(shí)使建立流程型管理模式成為現(xiàn)實(shí)。企業(yè)需要根據(jù)客戶需求的出發(fā)，設(shè)計(jì)企業(yè)內(nèi)部的流程。同時(shí)進(jìn)行信息流模型的設(shè)計(jì)，藉由信息流模型，可再次檢討流程中所需用到的信息及傳遞方式是否合理，流程接口是否有斷層的現(xiàn)象以及流程中信息傳遞是否有重復(fù)的地方。流程改造的主要目的在于將策略及管理政策落實(shí)到流程上，信息系統(tǒng)是流程改造中重要且不可或缺的工具。

         （二）組織設(shè)計(jì)

          需要根據(jù)企業(yè)重新設(shè)計(jì)的流程和信息系統(tǒng)規(guī)劃的結(jié)果來進(jìn)行企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，保證組織結(jié)構(gòu)對企業(yè)流程和信息系統(tǒng)的支持作用。組織是流程的使能器，是流程得以運(yùn)行的保證。在流程型管理模式中企業(yè)中員工的工作技能、工作內(nèi)容、權(quán)力分配和責(zé)任分布將得到重新的調(diào)整，權(quán)力會(huì)下方到真正需要決策的地方，從而有效實(shí)現(xiàn)企業(yè)的扁平化。

         （三）企業(yè)文化再造

          企業(yè)文化是企業(yè)從職能式管理轉(zhuǎn)化為流程型管理的最困難的工作，但若不改造企業(yè)文化，則改造工作非常容易失敗，即使成功，改造的成果也會(huì)因?yàn)椴皇芙M織成員的認(rèn)同而沒有辦法維持。在流程型管理模式中必須建立團(tuán)隊(duì)和客戶的意識(shí)，任何個(gè)人都是企業(yè)整體中的一部分，所有的決策和行為都需要從客戶、企業(yè)生存和發(fā)展的角度出發(fā)。

         （四）組織保證

          為了保證流程的實(shí)施和持續(xù)優(yōu)化，公司需要成立流程工作小組，主要負(fù)責(zé)新流程的實(shí)施以及保證流程運(yùn)作的順暢，讓企業(yè)從功能導(dǎo)向的組織，逐步演變成流程導(dǎo)向的組織。同時(shí)將流程小組納入正式的組織架構(gòu)當(dāng)中，而非臨時(shí)的項(xiàng)目組織，設(shè)置正式的職位，并決定流程所有人，以便未來工作流程進(jìn)行不順暢時(shí)，可以做為居間協(xié)調(diào)的角色。

          （五）推倒企業(yè)間的墻

          企業(yè)間的競爭越來越跳出單一企業(yè)之間的競爭而演變成整個(gè)供應(yīng)鏈的競爭，企業(yè)需要和供應(yīng)商及供應(yīng)商的供應(yīng)商，和客戶以及客戶的客戶形成整個(gè)鏈條為客戶提供價(jià)值。企業(yè)在完成內(nèi)部流程再造后，接下來需要考慮的是如何和自己的商業(yè)伙伴建立良好的合作，同時(shí)通過流程將合作落實(shí)到實(shí)處。真正的推倒企業(yè)間的墻，保證整個(gè)供應(yīng)鏈的高效運(yùn)作。

          從職能制管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)榱鞒绦?FONT style="">管理模式對于建立優(yōu)秀的企業(yè)是十分必要的，同時(shí)我們也要看到，企業(yè)的轉(zhuǎn)型是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，需要企業(yè)付出艱苦的努力才能真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理的轉(zhuǎn)型。