為什么企業(yè)大了反而不賺錢了

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    一個廣東客戶近幾年的業(yè)務(wù)發(fā)展看起來很不錯：前年的營業(yè)額只有6000萬，去年就過億了，今年在經(jīng)濟(jì)形勢不太好的情況下也將超過1.2個億。但讓老板困惑的是，企業(yè)的利潤不但沒有同步增長，連絕對值也下降了：前年的利潤超過900萬，去年只有700萬，今年估計連300萬也達(dá)不到。

    企業(yè)大了反而不賺錢了，這是為什么?

    從財務(wù)的角度很容易找到這家企業(yè)大了但不賺錢的表面原因：這兩年，企業(yè)的銷售收入分別有70%和30%的增長，但這些增長一大部分是通過給客戶更大折扣或者說是降價換來的。除了降價導(dǎo)致毛利率下降，原材料成本的上漲也削減了這家公司的毛利率。與此同時，公司的固定成本因為業(yè)務(wù)的大幅度擴(kuò)張(其中主要是人員擴(kuò)張帶來的人工成本增長及設(shè)備的投入)以90%和60%的速度增長，這樣一個原來銷售利潤率(=稅前利潤/銷售收入)近20%的企業(yè)就變成了一個幾乎不賺錢的企業(yè)了。

    從管理的角度看，粗放的管理是這家企業(yè)變大后反而不賺錢的真正的深層原因。

    為什么企業(yè)小的時候銷售利潤率高？原因非常簡單，那就是老板能夠看得見企業(yè)的每個角落，了解每個細(xì)節(jié)，他總在不自覺地進(jìn)行著精細(xì)管理：每一個訂單老板都會親自審核，所以不賺錢的單子不會被接受。每一個員工做的事情幾乎都是超負(fù)荷的，因為老板給每個人都親自布置大量的工作。如果有人過分清閑，老板會給他更多事情或者要他離開。每一次采購老板都親自過目，所以不會有大量的無效庫存。總而言之，企業(yè)小的時候老板關(guān)注經(jīng)營從收入到支出的每一個細(xì)節(jié)，他天天都在算賬，他時時刻刻知道公司是否賺錢。這個時候，企業(yè)的管理效率是高的，銷售利潤率自然也是高的。

    企業(yè)大了之后，這一切都改變了。

    我的經(jīng)驗值是，每當(dāng)企業(yè)規(guī)模增加20%，企業(yè)要管理的事情就會增加1倍；企業(yè)規(guī)模增加1倍，要管理的事情就會增加5倍！老板要么自己比原來辛苦1-5倍(這幾乎是不可能的事情)，要么把以前自己親力親為的事情授權(quán)給別人做。這個時候，企業(yè)的各種新問題就出現(xiàn)了：如果老板管得太細(xì)，下面的人就不敢也不能自己做主，會事事請示老板；老板雖然忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，還是管不住，因為細(xì)節(jié)太多，管了這個丟了那個。如果老板管粗了，企業(yè)就只追求他們最容易做成的一件事情，例如追求規(guī)模。所以很多企業(yè)規(guī)模做上去了，效益卻大幅下降了，原因就是沒有人管這個事情，沒有人能管得住這個事情。

    我們面臨的選擇不外乎兩個：要么我們不讓企業(yè)變大到自己無法控制，要么我們學(xué)會精細(xì)化管理。

    如何做好精細(xì)化管理？我認(rèn)為要做好四件事：第一，細(xì)分業(yè)務(wù)和管理的單元，確定每個單元的經(jīng)營管理者，把責(zé)任落實到具體的經(jīng)營管理者；第二，給出一個全公司一致的管理邏輯，清楚地告訴經(jīng)營管理者要管理的關(guān)鍵指標(biāo)；第三，清楚給出每個單元的經(jīng)營目標(biāo)，尤其是短期目標(biāo)，每個月的目標(biāo)，每天的目標(biāo)。稻盛和夫[微博]提出的銷售最大化，費用最小化，每個單元不少于10%的銷售利潤率是非常有用的目標(biāo)實例；第四，把管理(管+理)細(xì)化到每個業(yè)務(wù)和管理單元的每一天，從上到下，從下到上做到目標(biāo)管理的日清。管住了一天，就能管住一周；管住一周，就能管住一月；管住一月，就能管住一年！

    精細(xì)化管理勢在必行。