從民營企業(yè)到家族企業(yè)

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    定義家族企業(yè)時，我們考慮三個要素：首先是由血緣、婚姻、領養(yǎng)等關系構成的家族擁有企業(yè)占支配地位的股權，第二是家族成員積極參與企業(yè)的日常經(jīng)營管理，第三是已經(jīng)完成或者即將進行的代際之間的傳承。福布斯在《2013中國家族企業(yè)調(diào)查報告》中調(diào)研了711家民營上市的家族企業(yè)，二代完成接班的僅為66家；可以說，嚴格意義上的家族企業(yè)在中國還很少，大部分只能稱作民營企業(yè)。另一方面，大陸企業(yè)家更愿意被稱作民營企業(yè)家，即使他們的企業(yè)正在考慮二代傳承等問題。家族企業(yè)在國際學術研究上并不算主流，但在國內(nèi)商學院教育中卻很有需求，這也反映出，中國目前有大批民營企業(yè)正在進入家族企業(yè)治理或管理模式中，在戰(zhàn)略、傳承與治理上都顯現(xiàn)出明顯的時代特征。當眾多民企面臨交接班，當市場空白越來越少而競爭越來越激烈，接班人的挑選和培養(yǎng)不僅決定單個家族企業(yè)的命運，更影響中國未來20年民營經(jīng)濟的健康和活躍程度。

    短期導向的戰(zhàn)略選擇

    國外研究顯示，非家族企業(yè)的經(jīng)理人可能會因短期業(yè)績要求而過度投資高風險項目，而家族企業(yè)普遍采用長線的投資策略，因而能更好渡過經(jīng)濟危機時期；而且，家族企業(yè)在危機期間提高債務水平，表明當金融機構收緊信貸資源時，他們比非家族企業(yè)有更多的融資渠道。對于他們而言，家族價值包括家族財富、價值觀、品牌等等，企業(yè)的興衰決定著家族價值的存續(xù)，所以戰(zhàn)略就往往會傾向于保守。上市公司要考慮股東的利益，而在家族企業(yè)內(nèi)，員工可能是幾代人都跟隨創(chuàng)始家族工作，像家庭一樣相處，企業(yè)自然就不會輕易隨經(jīng)濟形勢而做出裁員決定。基業(yè)長青的企業(yè)會讓利給利益相關者，更關注良好的長期合作關系，因此他們的短期利益不一定是最大化的。家族企業(yè)選擇子女做接班人，可能會給予合作者更多信心：子女的行為會受到父輩的約束，企業(yè)對客戶、員工的許諾也相對不會落空。家族價值就像錨，指引著家族企業(yè)的管理模式。

    或許在中國大部分民營企業(yè)，這種錨還未形成。這些企業(yè)在戰(zhàn)略上則呈現(xiàn)出與西方家族企業(yè)迥然不同的特征：從礦產(chǎn)到房地產(chǎn)，再到金融、小貸，他們跟風投資，呈現(xiàn)出“羊群效應”。這與宏觀環(huán)境的不確定性有一定關系。企業(yè)在產(chǎn)權保護沒有明確規(guī)定的情況下，他們沒有太多動力去考慮五年、十年的規(guī)劃。2008年國際金融危機之后，中國民營企業(yè)的生存空間越來越窄，民營企業(yè)家的憂慮來自兩方面：政治上的不確定性，中國作為經(jīng)濟體在全球市場上的分工與地位的改變。在政治上，我們看到十八屆三中全會提出了混合所有制經(jīng)濟的說法，這是一個好的信號。在經(jīng)濟模式上，中國結束了過去30年的出口和投資拉動的高速增長時期，人工成本的增加，人民幣對美元匯率的升值，環(huán)境保護的壓力，迫使中國企業(yè)轉變經(jīng)營模式。當經(jīng)濟開始放緩，埋怨經(jīng)濟環(huán)境于事無補，民營企業(yè)需要反思自己是否為寒冬做好準備。

    之所以出現(xiàn)這種短期導向的戰(zhàn)略導向，也是因為企業(yè)主在戰(zhàn)略選擇上不堅守自己的事業(yè)，而是充滿機會主義。迎接新事情并不是壞事，擁抱互聯(lián)網(wǎng)可能使傳統(tǒng)業(yè)務煥發(fā)生機，企業(yè)甚至可以接合二代的優(yōu)勢做好戰(zhàn)略轉型。

    迫在眉睫的傳承困局

    在中國目前潛在的家族企業(yè)中，完成二代傳承的還不足10%.西方家族企業(yè)傳承更多元化，股權傳承、財富傳承、管理權傳承可以是分離的，但中國人傾向于三者一起傳承。中國人有這種傳統(tǒng)，19世紀70年代，模仿西方股份公司的中國企業(yè)剛剛出現(xiàn)，家族成員在企業(yè)中的位置就優(yōu)于非家族成員。相對股權和財富的傳承，管理上的傳承會困難一些。其實，創(chuàng)始人心中的目標是什么？如果是讓企業(yè)持續(xù)地增長，那就應該選擇對企業(yè)成長最有利的人，但子女往往不是最理想的接班人，除非他們深刻認同創(chuàng)始人的價值觀，并且有足夠的知識儲備和能力。