人性化管理——公司和個人可持化成長

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    近日從中新網(wǎng)看到李嘉誠首次對旗下的香港碼頭工人罷工做出回應的新聞，其中有一段：“他（李嘉誠）續(xù)說，旗下一些歐洲貨柜碼頭已九成以上自動化，只需小量人手操作，10多年前曾有旗下員工建議也要將香港內(nèi)的碼頭改為自動化，我叫他想也不要想，這里有多少人靠碼頭吃飯？若改為自動化，會有九成多碼頭工人失業(yè)，要過得到自己個良心。”

    上述這段話，十年前李嘉誠先生確實是站在員工生計角度上考慮。但到了2013年3月28日香港國際貨柜碼頭的工人開始罷工,原由是十多年沒加薪，要求加薪23%。從整個事件上看是勞資糾紛，若從管理領導角度看則有的分析。

    客觀角度分析，李嘉誠旗下的公司薪酬肯定是要高于同時期同行業(yè)水平。這幫老碼頭員工肯定很感謝李嘉誠先生十年為自己生計的考慮，沒用自動化設備來減少員工。包括他們罷工時，相信他們中大部分人也很感謝李嘉誠先生的關照?？蔀槭裁磫T工要用罷工的方式來維護自己的加薪訴求呢，還是為了“生計”，確實都是為了生計，物價一直再漲，薪資不漲就沒法生活。如果再讓他們?nèi)フ夜ぷ?，估計肯定比十多年困難很多。每個人都會有職業(yè)生涯的衰退期，同我們的生理衰老一樣的規(guī)律。

    作為一位世界頂級企業(yè)家在他晚年遇到罷工事件，心里多少有些不悅。面對曾經(jīng)的跟隨者，我們領導者應如何減少此類事情的重復呢？

    我們再看GE公司前CEO杰克·韋爾奇提出的——活力曲線，雖然本質(zhì)是“末位淘汰”制，有些很殘酷，但從個人發(fā)展和公司發(fā)展的長遠角度來看是有管理優(yōu)勢。韋爾奇提出的活力曲線時也有很多人反對，說太殘酷，GE把員工榨干后，就找理由辭退。韋爾奇回復：“如果你發(fā)現(xiàn)他們經(jīng)常達到崗位績效要求時，你就必須需要找他談話，告訴他現(xiàn)在的表現(xiàn)，你不能為他申請加薪，然后你去協(xié)助他去改變，最后達成崗位績效目標。而不是你不好意思去找他談話，說不適合這個崗位，而且每年給他加最少的薪水。等到了某一天，公司經(jīng)營不景氣，必須裁人，他就是被裁對象之一。”這時他肯定會大聲問你：“為什么是我，你為什么不早點告訴我，而到現(xiàn)在來告訴我——公司需要裁掉我才能度過不景氣嗎？為什么不是其他人，我現(xiàn)在都53歲了，不能像年輕人那樣找工作了，也不會有什么企業(yè)需要我這樣年齡的人了。”

    看完這兩段杰出的領導者的管理方式后，就發(fā)現(xiàn)雖然有東西方領導文化上的差異，也就管理意識上的差異。如果站在人性化角度，李嘉誠先生確實是一直在關照自己的員工，但從長遠公司競爭和員工發(fā)展角度來分析，李嘉誠先生旗下的香港國際碼頭公司的領導者是需要從多角度來權(quán)衡領導管理的方法。

    采用自動化將導致九成的人失業(yè)，而不采用自動化則可以讓工人們擁有工作崗位，這個出發(fā)點，肯定充分體現(xiàn)了李嘉誠先生以人為本的領導理念。若當時他也考慮到后十多年，員工們還會因薪水太低而罷工？或許這在十多年的過程中，我們應該為員工的可持續(xù)成長發(fā)展做些什么事呢？或許我們可以讓人力資源部做一個五年、十年的自動化替代人工操作方案，在這五年或十年計劃當中，如何逐步的幫助這匹將要被自動化奪走飯碗的員工培養(yǎng)其它的技能，讓他們有能力找到新的工作崗位，或者從事本公司的相關崗位的工作。在這點上面，國企人員分流方面有很好經(jīng)驗可以借鑒。從個人利益角度而言生計是最重要的事情，工作是為生計提供保障的基礎。