透視戴爾的敏捷制造的應(yīng)用

提到戴爾的成功，人們通常會(huì)歸功于它的產(chǎn)品銷售方式——直銷。然而，如果沒有直銷背后有效的管理，戴爾的成功又從何談起？速度最快、最滿足顧客要求的戴爾

在全球商業(yè)界，戴爾計(jì)算機(jī)公司掀起了一場(chǎng)真正的革命。這場(chǎng)革命要真正按照顧客的要求來設(shè)計(jì)制造產(chǎn)品，并把它在盡可能短的時(shí)間內(nèi)送到客戶手上。這種以客戶為導(dǎo)向的直接商業(yè)模式使戴爾像坐直升機(jī)一樣進(jìn)入了業(yè)界巨頭的圈子，速度和規(guī)模都令人目眩。今天，即使只按戴爾在互聯(lián)網(wǎng)上的銷售額來算，它也已經(jīng)排進(jìn)財(cái)富500大公司的前125家了。

和硅谷那些迅速發(fā)家的技術(shù)新貴不同的是，戴爾公司并不是以技術(shù)見長(zhǎng)。它孜孜以求并且也最拿手的就是盡可能消弭一切中間環(huán)節(jié)。它其實(shí)是在組裝市場(chǎng)，在第一時(shí)間把市場(chǎng)需求和高度模塊化的半成品組裝起來，大大減少了市場(chǎng)流轉(zhuǎn)的時(shí)間和成本，從而使市場(chǎng)潛力充分地釋放了出來。今天，戴爾已經(jīng)成了速度的象征。目前，戴爾的存貨期只有6天，而中國(guó)IT巨頭聯(lián)想集團(tuán)是30天。在一個(gè)以10倍速瘋狂演進(jìn)的行業(yè)中，很少有公司能夠像戴爾這樣近乎完美地把握著市場(chǎng)的節(jié)奏翩翩起舞。

比顧客更了解顧客的戴爾

《哈佛商業(yè)評(píng)論》的研究顯示，1994年時(shí)，戴爾公司的顧客還只有兩類：大型顧客和包括一些商業(yè)組織和消費(fèi)者在內(nèi)的小型顧客，當(dāng)年公司的資產(chǎn)為35億美元；到1996年，就從大型顧客市場(chǎng)中細(xì)分出大型公司、中型公司、政府與教育機(jī)構(gòu)三塊市場(chǎng)，同年公司資產(chǎn)升至78億美元；而到了1997年，戴爾又進(jìn)一步把大型公司細(xì)分為全球性企業(yè)客戶和大型公司兩塊市場(chǎng)，政府與教育機(jī)構(gòu)市場(chǎng)則分為聯(lián)邦政府、州政府和地方政府、教育機(jī)構(gòu)三塊不同的市場(chǎng)，小型顧客則進(jìn)一步分解為小型公司和一般消費(fèi)者兩塊業(yè)務(wù)，當(dāng)年公司資產(chǎn)攀升到了120億美元。

戴爾公司市場(chǎng)細(xì)分+顧客細(xì)分的做法，可以更有效衡量各營(yíng)運(yùn)項(xiàng)目的資產(chǎn)運(yùn)用，通過評(píng)估每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的投資回報(bào)率，并與其它市場(chǎng)作比較，就可以制定出日后的績(jī)效目標(biāo)，使各項(xiàng)業(yè)務(wù)的全部潛能得以充分發(fā)揮。戴爾說：“分得越細(xì)，我們就越能準(zhǔn)確預(yù)測(cè)顧客日后的需求與其需求的時(shí)機(jī)。取得這種策略性的信息后，便可與供應(yīng)商協(xié)調(diào)，把信息轉(zhuǎn)換為應(yīng)有的存貨?！薄?/FONT>