達(dá)文.波特：《營運(yùn)知識》知識傳遞的文化

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  有許多文化因素制約著知識的傳遞。我們稱這些制約因素為"摩擦"，因?yàn)樗鼈儨p緩或阻止傳遞，并且在它設(shè)法穿過機(jī)構(gòu)時對某些知識進(jìn)行侵蝕。下面是幾種最常見的摩擦和克服的辦法。

摩擦

1.缺乏信任

2.不同的文化、詞匯和基準(zhǔn)框架

3.缺乏時間和集會地點(diǎn)；狹隘的生產(chǎn)性工作觀念

4.地位與獎勵歸于知識擁有者

5.受教人缺乏接收能力

6.認(rèn)為知識是某一群體的特權(quán)，是非我所有的東西

7.不容許有差錯或需要幫助

可能解決的辦法

通過面對面的交流建立關(guān)系和信任

通過教育、討論、出版物、合作和工作輪換來建立共同的基礎(chǔ)

確立進(jìn)行知識傳遞的時間和地點(diǎn)：交流會、談話室、會議報告

根據(jù)分享情況評估工作表現(xiàn)、給予獎勵

培養(yǎng)員工的靈活性；提供學(xué)習(xí)時間；培養(yǎng)接受新觀念的能力

鼓勵非等級知識觀念；觀念的質(zhì)量比其擁有者的地位更重要

接受并獎勵創(chuàng)造性的錯誤與合作；不知者不為過

信任和共同的根基

    1990和1991年，新英格蘭北部五個醫(yī)療中心的手術(shù)隊(duì)參加了技能分享研究。他們的目的是要證實(shí)，包括相互觀摩工作在內(nèi)的技能分享過程能否提高冠狀動脈旁通手術(shù)的成功率，他們都是這方面的專家。此計劃首先分別向有關(guān)的23位外科醫(yī)生提供了有關(guān)他或她與醫(yī)療中心其它人及整個地區(qū)統(tǒng)計數(shù)字相比較而得出的成功率信息。該計劃包括不斷提高技能方面的訓(xùn)練和實(shí)地考察兩個方面，期間，考察專家們觀摩了他們同行的操作技能。

    在這些活動之后，各醫(yī)院顯示該手術(shù)的死亡率下降了24％――每年死亡的人數(shù)比預(yù)期減少了74人。五個醫(yī)療中心中有四個――研究前死亡率最低的一個除外――顯示死亡率大大降低。此外，參與者將他們在病人診斷、醫(yī)務(wù)人員機(jī)構(gòu)和手術(shù)技能方面獲得的十多項(xiàng)改進(jìn)歸功于他們實(shí)地考察所得的經(jīng)驗(yàn)。

    這一成功的傳遞活動的某些細(xì)節(jié)說明了與其它傳遞計劃有關(guān)的問題。外科醫(yī)生們在得知他們的同事有著更高的成功率的情況下，激起了他們的學(xué)習(xí)欲望。如戴維．坎諾斯和伊特贊克．雅各比在有關(guān)醫(yī)藥行業(yè)信息傳遞過程所作的研究中指出，醫(yī)生們只有在認(rèn)為其病人不是為取得圓滿結(jié)果而作試驗(yàn)時，才可促使其改變一些習(xí)慣性的行為。10為何要改變那些同樣好或是更好的做法呢？任何行業(yè)的專家都會提出同樣的問題；我們必須以令人信服的說明來作回答，即新觀念或新技術(shù)更優(yōu)越一些。

    如果沒有共同的語言，人們就無法分享知識。

    任何知識傳遞項(xiàng)目取得成功的主要因素是參與者有共同的語言。幾乎有相同的訓(xùn)練和經(jīng)驗(yàn)并在同一專業(yè)領(lǐng)域工作，從事心臟外科研究的醫(yī)生和其它專業(yè)人員隨時可以理解對方的話語和動作。研究一再顯示，共同的語言是進(jìn)行生產(chǎn)性的知識傳遞所必不可少的。缺乏共同的語言，相互之間既不了解也不信任。如果讓他們聚集在一起，他們會發(fā)生沖突或根本無法溝通。WONAKA和TAKEUCHI對"多余"或重疊的專業(yè)知識領(lǐng)域的重視以及托馬斯．阿倫將"文化的錯配"視作技術(shù)轉(zhuǎn)移的障礙，兩者都承認(rèn)了共同基礎(chǔ)的重要性。當(dāng)參與者說同一或相似語言（我們所指的語言不僅僅是英語或西班牙語，而且還指"機(jī)械工程師"或"現(xiàn)場銷售"），或如阿倫所說的，在文化和價值體系之間如果有適當(dāng)?shù)娜诉M(jìn)行翻譯，那么，有效的知識傳遞就會容易得多。11例如，英國石油公司聘請了顧問，將油井工人在北海油井塔所作的觀察翻譯成倫敦的主管人員能更好地加以理解的語言和概念。

    有時，只有當(dāng)各方人員都集中到一起時才可進(jìn)行知識的傳遞。這是一家大承包公司的經(jīng)驗(yàn)之談，該公司是波士頓港隧道工程的主承包商。他們曾監(jiān)督過新西蘭一項(xiàng)類似的工程――一條將兩個島嶼連接起來的隧道，與波士頓隧道工程有某些相同之處。新西蘭的隧道工人在某一鉆井程序上有革新，主管人員要求波士頓的工人加以效仿。他們設(shè)法以各種方法來傳遞該知識，如發(fā)送備忘錄，描述、制作圖紙和手冊，甚至還聘請顧問為波士頓工人講課。公司竭力阻止將兩個公司的人員召集在一起有兩個方面的原因。費(fèi)用是其中的一個原因，但更具影響力的原因是根深蒂固的工程文化。他們堅(jiān)決地認(rèn)為，技術(shù)上的媒介是進(jìn)行技術(shù)傳遞的唯一正確方法。但到最后，他們不得不將隧道工人從惠靈頓接到波士頓，讓兩個公司的工人相聚在一起，因?yàn)槌酥?，別無他法。幾杯福斯特啤酒下肚后，新西蘭公司的工人即與波士頓的工人熱烈地討論起來，并迫不及待地展示起他們的革新成果，知識在他們中間得到了快速、"大量"的傳遞。一段時間之后，波士頓工人才開始消化這些革新成果，并將之運(yùn)用于隧道工程。

    這個故事表明，使沉寂的知識明確化，并進(jìn)行迅速簡便地傳遞是多么困難。這一過程中的技能不能用到編碼文件中；以這種形式進(jìn)行的交流無法奏效?；蛟S所涉及的知識過于微妙、復(fù)雜，無法用言語進(jìn)行表達(dá)，這可能是失敗的唯一原因。骨子里對革新的抵觸態(tài)度以及缺乏必要的信任同樣重要。作為知識傳遞的人員，波士頓隧道工人或許沒有足夠的權(quán)力投資于鉛印文字，使之改變根深蒂固的行為。和我們中的許多人一樣，他們也許會覺得眼見為實(shí)：只有真實(shí)地展示新技能及其優(yōu)越性，才可能使他們信服。來自地球另一端的幾張文字賃什么就能使他們相信，這個世界上還有另外一種方法，這個方法還遠(yuǎn)比他們多年來一直從事的作業(yè)方法好？與我們中的多數(shù)人一樣，在接受之前他們需要對提供新知識的人作出評價。他們是"正常人"嗎？他們是合格的員工嗎？他們的技術(shù)真的那么高明嗎？他們值得信任嗎？

    有著相同工作文化的人們要比不同工作文化的人能夠更好地溝通和更有效地傳遞知識。新西蘭工人和波士頓工人之所以能夠聚集到一起，是因?yàn)樗麄冇兄餐呐d趣和經(jīng)驗(yàn)。他們能夠以與來自全球各地的軍人同樣的方式進(jìn)行溝通，往往要比與他們的鄰居交談來得更容易。人們與要傳遞的知識文化之間的關(guān)系越密切，就越易于分享和交流。

    有時，沒有東西可以代替直接接觸

    外科醫(yī)生和隧道工人的例子表明，擁有共同的工作語言和直接的交流是多么的重要。身體上的親近有助于參與者共享語言和奠定相互尊重的基礎(chǔ)。我們前面曾提到過的美國陸軍尋呼（ＣＡＬＬ）系統(tǒng)確實(shí)將"面對面的時間"預(yù)算進(jìn)了知識小隊(duì)的計劃中。他們發(fā)現(xiàn)，這種直接的接觸是建立和睦關(guān)系、消除妨礙有效的知識傳遞的基本摩擦之一――缺乏信任――所必需的。

知識擁有者的地位

    人們對所得到的信息和知識的評價如何，在很大程度上取決于這些信息和知識的來源。一個機(jī)構(gòu)要是忽略這一點(diǎn)，就可能會對知識傳遞工程的結(jié)果感到失望。例如，機(jī)構(gòu)通常都派資歷較淺的工程師參加會議，因?yàn)樗麄兡軌虺榈贸鰜?。他們的工作不如資深工程師那么重要，資深工程師不能調(diào)離重要的工程項(xiàng)目。這些資歷較淺的工程師開完會回來常常會說："這些我們都學(xué)會了。如果按這些辦法來改變我們的進(jìn)程，公司就能贏利。"但沒有人會聽他們，不管他們說得正確與否。出于他們被選去參加會議的同樣的原因，他們帶回來的知識也將遭到拒絕：人們不認(rèn)為他們是值得尊重的人。類似的問題困繞著奧斯汀的電腦研究集團(tuán)ＭＣＣ。公司派遣較差的員工作"代理人"，因?yàn)樗麄兪强梢猿檎{(diào)出來的。他們不單是不能像明星研究人員一樣對研究本身作出什么有效的貢獻(xiàn)，而且更不能起什么傳遞知識的作用。

    幾年前，我們當(dāng)中有人曾在其中作過顧問的一家大醫(yī)藥公司的總經(jīng)理需要有關(guān)馬來西亞市場方面的信息。他要求公司圖書管理員、營銷部主任和負(fù)責(zé)策略計劃的資深副董事長向他報告有關(guān)情況。圖書管理員提供的信息是最好的。這是一份精心撰寫的報告，它運(yùn)用了來自世界銀行和其它重要來源的最新數(shù)據(jù)。資深副董事長從每周出刊的商業(yè)雜志中摘錄了幾篇文章。但這位總經(jīng)理認(rèn)為資深副董事長的信息是最有價值的，而圖書管理員的報告則被認(rèn)為是最沒價值的。信息提供者的地位（或許是他與策略制定者的私人關(guān)系）使他在作判斷時抱有偏見。在不透露其來源的情況下，公司其它經(jīng)理人員看了同樣的材料后，他們都認(rèn)為圖書管理員的報告是最佳的。

    這位總經(jīng)理的行為是一個根據(jù)名望來判斷的例子，這也不完全是件壞事。我們?nèi)巳硕紩@樣。名望是價值的體現(xiàn)，我們用這種價值來評價向我們涌來的信息潮。我們沒有時間對每件事情都給予仔細(xì)地考察，所以，我們根據(jù)提供信息的人的名望來選擇我們認(rèn)為值得考察的事情。我們會說："我知道蘇珊是聰敏的，過去她曾提供了有用的材料，所以，我會關(guān)注她提供的東西。"但有時我們也會出差錯，特別是當(dāng)我們根據(jù)一個人的地位而非過去的表現(xiàn)來作決定時。

傳遞＝轉(zhuǎn)換＋吸收＋應(yīng)用

    知識沒有被吸收，就沒有真正地實(shí)現(xiàn)傳遞。

    知識傳遞包括兩方面的內(nèi)容：轉(zhuǎn)換（向潛在的接收人員發(fā)送或展示知識）并被該接收人或群體吸收。如果知識管理未被吸收，則就沒有實(shí)現(xiàn)傳遞。僅僅可以獲得知識還不能稱其為傳遞。可以獲得知識是必要的，但絕不足以確保知識會得到利用。知識傳遞的目的是提高機(jī)構(gòu)的辦事能力，從而增加其價值。如果新知識不能引起行為上的變化或帶來一些可產(chǎn)生新行為的新觀念的話，即使轉(zhuǎn)換和吸收加在一起也沒有價值可言。對于有些人來說，領(lǐng)會并吸收新知識，但因種種原因不加以利用是常有的事。其中不尊重或不信任知識擁有者是一個重要的原因。其它的原因還如自滿、頑固、沒有時間、沒有機(jī)會、害怕?lián)L(fēng)險（在一個對失誤予以懲罰的公司里）等等。我們的自滿是建立在我們知道些什么以及我們過去是如何做事的基礎(chǔ)之上的。如果有人進(jìn)來說："我做這事的方法比你過去五年來一直在做的方法好，"我們可能會表示異議。如坎諾斯和雅各布所言："有足夠的理由可以相信，行為的改變要比知識的獲得更為罕見。"多蘿茜．倫納德－－巴頓在《知識的源泉》一書中談到了"簽名技巧"，她將之定義為人們以其所從事的職業(yè)來鑒別他或她自己的能力。人們的自我被牢牢地束縛在這些技巧中；他們能否勝任工作完全取決于能否很好地運(yùn)用這些技巧。他們將會拒絕任何要求他們放棄原來的簽名技巧以改換新技術(shù)的提議。革新的阻力是巨大的，即便在無可爭辯的客觀事實(shí)根據(jù)面前也是這樣。我們幾乎算不上全理性動物。多數(shù)美國人都知道食物中脂肪含量太高的危害。但同時，美國人又比以往任何時候都超重，而且多脂肪加工食品的銷量居高不下。知識與行動并不是一致的。