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erp應(yīng)用案例分析

　　泛普ERP項目應(yīng)用案例分析：工作方法總結(jié)

　　一、組織與授權(quán)

　　1、一把手工程

　　高層支持：集團總裁親自點將“哪個平臺沒有按時上線，請區(qū)域總監(jiān)主動將辭職報告放在我桌上”集團副總裁任項目總監(jiān)，各區(qū)域總監(jiān)任平臺項目總監(jiān)

　　納入組織體系：集團財務(wù)、運作、MED副總擔(dān)任項目經(jīng)理及各模塊組長，區(qū)域商、財、物經(jīng)理任平臺項目經(jīng)理或數(shù)據(jù)負責(zé)人，還有由集團副總裁們組成領(lǐng)導(dǎo)委員會、由部門總經(jīng)理、副總經(jīng)理組成項目推進小組，項目實施各層組織均有相應(yīng)部門一把手、二把手負責(zé)，將各業(yè)務(wù)塊各方面負責(zé)人均定義到項目組織體系中來，而且明確其領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)，這對項目推動將產(chǎn)生極為良好效果

　　傳播：需要將“一把手”們對于項目重視利用有效、直接手段表達傳遞出來，如主頁宣傳、印制講話材料下發(fā)等

　　定期會議：ERP項目組定期組織“領(lǐng)導(dǎo)委員會決策會議”一方面使得各“一把手”直接了解了項目進展情況以及面臨問題，同時也使得他們對項目目標(biāo)計劃以及問題解決達成了共識。

　　2、合理授權(quán)與分權(quán)

　　授權(quán)與分權(quán)：項目總監(jiān)直接授權(quán)給項目經(jīng)理，有效地調(diào)動和協(xié)調(diào)各方面資源。項目經(jīng)理直接分權(quán)給各功能組長，以及對項目小組成員有效激勵

　　費用權(quán)：費用預(yù)算和控制工作中，項目經(jīng)理在得到充分授權(quán)后能及時全方位進行費用控制管理，不僅順利地推進整體項目工作，而且大大降低了費用開支。

　　3、責(zé)任到人、簽字確認

　　目標(biāo)與責(zé)任人對應(yīng)：首先是工作目標(biāo)分解后，對應(yīng)責(zé)任人選擇

　　公開監(jiān)督：將其責(zé)任公開，受大家監(jiān)督

　　宣貫溝通：根據(jù)責(zé)任書，我們對每一項工作進行宣貫，讓工作負責(zé)人不僅明確任務(wù)內(nèi)容和目標(biāo)，還讓其了解完成任務(wù)基本方法。

　　4、建立健全有效組織保障

　　第一階段主要任務(wù)是確定業(yè)務(wù)藍圖，第二階段主要任務(wù)是系統(tǒng)原型配置，第三階段進入測試與培訓(xùn)準(zhǔn)備階段，根據(jù)每個階段的重心建設(shè)專項負責(zé)小組和決策委員會，從項目決策層、總部實施層、區(qū)域?qū)嵤佣鄬迂灤?/p>

　　5、建立區(qū)域督導(dǎo)機制

　　項目組核心成員各負責(zé)督導(dǎo)一個區(qū)域，督導(dǎo)區(qū)域能否順利上線與每個督導(dǎo)人直接掛鉤，使督導(dǎo)人成為該區(qū)域與集團項目組溝通中介，明確了職責(zé)，做到了責(zé)權(quán)利清晰明確。在項目進展關(guān)鍵時點，每個區(qū)域督導(dǎo)人都先后幾次到所負責(zé)平臺進行走訪，參與平臺各種計劃，策略的討論、制定

　　二、組織協(xié)同

　　1、團隊建設(shè)

　　初級：特邀了人力資源部富有培訓(xùn)經(jīng)驗老師來主持，議題就是團隊合作與溝通技巧，培訓(xùn)老師把人員按不同業(yè)務(wù)塊分成了各組，以講解、游戲形式讓大家理解溝通技巧與合作重要，在緊張而又愉快活動過后，大家拉近了彼此距離，由陌生到認識。

　　中期：由于工作難度大、而給予時間又短，所以大家經(jīng)常加班到很晚，尤其是平臺全職人員，他們長期身處在異地，承受不僅僅是工作壓力還有來自諸多方面心理壓力，為了能夠及時緩解這些壓力，進一步磨合這支團隊，項目組安排了郊游活動、羽毛球比賽等集體活動來讓大家舒緩緊張、放松神經(jīng)。

　　后期：隨著上線日期日趨緊迫，項目組工作強度越來越大，此時，項目組成員已處在極度疲勞之中，可以說處在一個極限邊緣，如何度過極限對項目組非常關(guān)鍵，在這樣情況下，項目組并沒有安排大家休息而是把大家拉到房山拓展基地組織了一次別開生面拓展訓(xùn)練，通過拓展項目使大家沖破極限、挑戰(zhàn)自我，進一步磨練了團隊協(xié)作精神和個人奮斗精神

　　2、多部門協(xié)作

　　目標(biāo)一致：大家思想上對項目實施目標(biāo)徹底認同，步調(diào)一致貫徹執(zhí)行是各部門緊密配合制勝法寶

　　職責(zé)明確：規(guī)范了協(xié)同合作各部門工作職責(zé)，劃分清晰，明確實施各部門、實施人員考核是保障工作順暢進行基礎(chǔ)。

　　考核連坐：集團項目組與平臺項目組直接建立了縱向考核管理體系和平臺自上而下層層橫向考核管理機制有機結(jié)合加強了雙向監(jiān)控管理，是保證次此ERP順利推進條件。

　　3、同外部合作伙伴建立穩(wěn)定成熟關(guān)系

　　通過長期接觸和合作，逐步了解，雙方無論是在商業(yè)合作、技術(shù)協(xié)作，甚至相關(guān)人員私人友誼方面都達成了緊密而良好關(guān)系

　　4、后勤保障

　　衣食住行：專人負責(zé)日常用餐、車輛安排、團隊建設(shè)活動，負責(zé)區(qū)域全職人員來京后生活起居安排、藥物儲備、每周三集團醫(yī)務(wù)人員定期進行診病開藥

　　紀要與文檔：整個ERP推進中各類文檔資料都由培訓(xùn)組統(tǒng)一管理，辦公用品領(lǐng)用、印刷和費用管理，議組織安排和協(xié)調(diào)工作，每次會議紀要、會前資料準(zhǔn)備都由培訓(xùn)組人員一一進行落實。

　　三、目標(biāo)

　　1、明確實施目標(biāo)和范圍

　　范圍：首先由項目領(lǐng)導(dǎo)委員會界定實施范圍，并在項目組內(nèi)達成共識，必須為項目實施確定一個可以實現(xiàn)目標(biāo)，并且必須用量化標(biāo)準(zhǔn)明確整個項目目標(biāo)。

　　原則：項目領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)這次項目時間短、任務(wù)重特點制定了“先僵化后優(yōu)化”實施原則，從實施范圍界定上保證了項目在有限時間內(nèi)成功實施。

　　變更：如果客戶提出某項新需求，而項目需求又會顯著地改變項目范圍，項目領(lǐng)導(dǎo)層就必須評估它給項目計劃影響

　　2、面向目標(biāo)和目標(biāo)分解

　　目標(biāo)分解：以按時按質(zhì)完成既定目標(biāo)為考核檢查依據(jù)，在實施過程中，有效、合理將整體目標(biāo)進行分解，根據(jù)階段工作重點，分解成若干階段性目標(biāo)

　　目標(biāo)導(dǎo)向：在大量錯綜復(fù)雜工作面前，只對目標(biāo)任務(wù)負責(zé);

　　關(guān)鍵里程碑：并根據(jù)項目進程中重要時點制定相應(yīng)里程碑，確保按時達到階段性目標(biāo)，取得階段性成果

　　3、抓重點、找短板

　　重點確認：確立了各階段重點交付成果，派精兵強將來保證這些交付成果實現(xiàn);

　　成果公開：強化目標(biāo)導(dǎo)向，將本階段的各類重點交付成果打印并張貼在工作場所的明顯位置;

　　變更宣貫：隨著工作階段的改變要工作重點將產(chǎn)生變化，要及時的進行明確與宣貫。

　　決策紀要：我們在決策會議上采用了相關(guān)決策人必須到場，對會議內(nèi)容進行錄音并整理紀要簽發(fā)，在下一次決策會議時重新將上一次會議決策內(nèi)容進行回顧等方式有效保證了決策效率;

　　業(yè)務(wù)部門督導(dǎo)：項目組考慮到某些區(qū)域在數(shù)據(jù)清理方面存在問題較多上線風(fēng)險較大，于是我們采用了這些方面較強人員支持到這些區(qū)域作為督導(dǎo)，同時特別對這些區(qū)域加以關(guān)注隨時反映問題及時加以解決

發(fā)布：2020-11-11 15:53 編輯：泛普軟件 · xiaona [打印此頁] [關(guān)閉]

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