工程項(xiàng)目管理主要內(nèi)容

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　　不考慮成本管理會(huì)嚴(yán)重影響施工企業(yè)的盈利能力，削弱其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。今天，泛普軟件工程項(xiàng)目管理軟件將向您展示工程項(xiàng)目成本管理中的一些問(wèn)題。

　　一、工程項(xiàng)目成本管理存在的問(wèn)題

　　1、成本控制的概念不強(qiáng)

　　雖然絕大多數(shù)施工企業(yè)對(duì)成本控制的重要性認(rèn)識(shí)深刻，每個(gè)企業(yè)都有一套管理措施，但全員參與、一體化、全過(guò)程控制體系的控制理念不強(qiáng)，仍停留在堵的階段，即堵材料、堵設(shè)備采購(gòu)、堵分包、堵分包、堵非生產(chǎn)性支出。對(duì)影響工程造價(jià)的一些潛在因素缺乏深入了解，手腕力量強(qiáng)，措施硬。技術(shù)創(chuàng)新對(duì)利潤(rùn)增長(zhǎng)貢獻(xiàn)的價(jià)值認(rèn)可程度還比較低，對(duì)施工部署和施工組織對(duì)成本的重大影響的認(rèn)識(shí)還比較模糊。

　　2、缺乏科學(xué)成本核算管理體系

　　很多企業(yè)尚未建立自己的成本核算體系，成本核算對(duì)象確定過(guò)于簡(jiǎn)單，成本核算環(huán)節(jié)人為簡(jiǎn)化，或者成本費(fèi)用的收支分配不匹配，實(shí)際成本與預(yù)算成本不匹配，無(wú)法滿足成本分析和評(píng)價(jià)的需要。缺乏成本管理制度，作業(yè)成本核算、標(biāo)準(zhǔn)成本制度不能有效實(shí)施。

　　3、員工的成本意識(shí)都很差

　　領(lǐng)導(dǎo)對(duì)成本管理不夠重視，忽視了降低成本的重要性，做出了武斷的成本決策。他們以增加成本為代價(jià)，爭(zhēng)取著名和優(yōu)秀的項(xiàng)目。由于員工責(zé)任成本分解不到位，獎(jiǎng)懲不明確，工作中不注意預(yù)算計(jì)算，造成損失浪費(fèi)的情況屢見不鮮。

　　二、工程項(xiàng)目管理主要管理哪些內(nèi)容

　　1、確立崗位成本責(zé)任管理

　　任何管理工作都必須由人完成。只有將管理目標(biāo)分解落實(shí)到人，管理才接了地氣，目標(biāo)才有可能實(shí)現(xiàn)。否則，目標(biāo)很可能成為空中樓閣。所以，必須把確立的目標(biāo)成本按崗位職責(zé)逐項(xiàng)分解到人，并由項(xiàng)目經(jīng)理代表項(xiàng)目部與其簽訂崗位成本責(zé)任書，并按此責(zé)任書考核獎(jiǎng)罰。

　　2、階段性成本支出計(jì)劃

　　按組織層級(jí)自上而下層層確立成本目標(biāo)的同時(shí)，時(shí)間維度上應(yīng)按階段按工程月;也有按工程節(jié)點(diǎn)編制成本支出計(jì)劃。成支出計(jì)劃的編制過(guò)程也是將工程項(xiàng)目放在時(shí)間更近、分割更細(xì)、要素更確定的環(huán)境中重新審視，從而可以做到資源配置更加優(yōu)化，方案更加優(yōu)化，從而更利于完成甚至超額完成該階段目標(biāo)成本。

　　3、階段性收入支出

　　因?yàn)榇_認(rèn)該收入和支出的目的是為了進(jìn)行成本核算，并進(jìn)而對(duì)成本管控成果進(jìn)行分析，因此收入和支出必須是一一對(duì)應(yīng)的，并且不僅要與工程實(shí)物相關(guān)聯(lián)，也要與成本成因相關(guān)聯(lián)。為了表達(dá)這層邏輯關(guān)系，將該收入取名為成本收入，將該支出取名為成本支出。

　　4、成本核算

　　目的不同，核算的內(nèi)容與方法也不同。一般是核算資源消耗量和采購(gòu)價(jià)格。消耗量核算是將實(shí)際消耗量與理論消耗量(定額含量或清單折算數(shù)量)進(jìn)行比對(duì)。主要內(nèi)容是人工、材料、周轉(zhuǎn)料和工程機(jī)械工具，分包項(xiàng)目、管理費(fèi)用、臨時(shí)設(shè)施等。

　　泛普軟件工程項(xiàng)目管理軟件從工程項(xiàng)目投標(biāo)、合同簽訂、施工、驗(yàn)收、歸檔等形成流程化管理，可隨時(shí)查看施工項(xiàng)目各階段的進(jìn)度、資金、成本等狀況，讓工程項(xiàng)目管理過(guò)程可視、可控、可追溯。