企業(yè)如何實施erp

　　企業(yè)資源計劃(erp治理思想和方法是以治理實踐為基礎的，從最初的物料需求打算到用心于制造加工資源打算.，MRP II)，企業(yè)資源計劃(到企業(yè)資源打算)差不多上隨著企業(yè)治理的實際需要進展而來的。Erp治理模式幾乎覆蓋了企業(yè)治理的要緊方面，涉及銷售治理系統、財務治理系統、采購治理系統、物料治理系統、生產治理系統、人力資源治理系統、設備治理系統、質量治理系統等等.Erp系統是對企業(yè)內部生產制造.工程技術、質量操縱、財務、市場營銷、服務愛護、對競爭對手的監(jiān)視治理等子系統的全面集成.

　　鑒于erp系統的思想、方法和所涉及的治理范疇，企業(yè)上馬erp系統是大勢所趨、成功實施erp是眾望所歸，實施erp系統成了眾多企業(yè)“信息化”所追求的目標。但企業(yè)在真正實施erp過程中，并不是一帆風順的或者專門快就能達到理想目標的，有些企業(yè)在erp方面進行了巨額的軟硬件投資及人力投資并不能給企業(yè)帶來預期的治理效率，陷入了一種持續(xù)投入卻無法得到合理產出的投資漩渦.如何減少實施風險，增大成功率，在實施中應考慮哪些咨詢題是我們要探討的話題.

　　如何在一個企業(yè)里成功實施erp項目?這是從事erp事業(yè)的人員關懷的話題，也是預備或正在實施erp項目的企業(yè)關懷的話題。在專門多的報刊、雜志以及咨詢治理的網站，我們能夠看到各種各樣的文章，體會總結、失敗教訓、統計分析等等，林林總總，五花八門.在那個地點，我按照自己十幾年從事企業(yè)信息化治理的體會從不同方面做一下總結，與各位進行交流.

　　1、提出咨詢題，明確需求，進行可行性分析

　　企業(yè)在預備應用erp系統之前，需要理智地進行立項分析，明確企業(yè)的需求:企業(yè)是不是到了該應用erp系統的時期?企業(yè)當前最迫切需要解決的咨詢題是什么，erp系統是否能夠解決?erp系統的投資回報率或投資效益的分析?在財力上企業(yè)能不能支持erp的實施?上erp的目的所在，到底什么緣故?系統到底能夠解決哪些咨詢題和達到哪些目標?基礎治理工作有沒有理順或預備在上erp之前讓咨詢公司關心理順、人員的素養(yǎng)夠不夠高?另外要考慮對此需求，企業(yè)內部是否差不多形成共識，要緊決策人是否給予足夠的重視?然后將分析的結果寫成需求分析和投資效益分析正式書面報告.那個報告中，必須有項目可行性的論證和分析.

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　　企業(yè)實施erp項目什么緣故要進行可行性分析?

　　企業(yè)對erp項目的實施進行可行性分析，是企業(yè)對erp系統進一-步了解與正確認識的過程，是企業(yè)對本身進行重新認識與解剖的過程，是決定企業(yè)是否具備實施erp項目所要求的條件的科學論證，也是企業(yè)立項后對erp軟件選型的重要依據。

　　實施erp前沒有科學的可行性分析，企業(yè)對自身的內、外部環(huán)境認識不夠，預備不足，倉促實施，帶有一定的盲目性.可行性分析是企業(yè)成功實施erp的重要前提，是實施erp項目必不可少的步驟。

　　因此，企業(yè)在實施erp項目前，是否做科學的可行性分析，直截了當決定著erp項目實施的結果--成功、失敗。

　　可行性分析的原則：

　　全面性;層次性;科學性;可操作性.可行性分析內容：

　　人員的可行性;經濟上的可行性;技術上的可行性;企業(yè)治理機制與組織行為的可行性.

　　可行性分析的參與人員：

　　企業(yè)的領導(一把手);高中治理決策層;企業(yè)的技術人員;一線工作人員代表.

　　可行性分析的工作內容：

　　企業(yè)當前的治理基礎;企業(yè)當前的技術水平;資金預算;人員素養(yǎng)評估;企業(yè)的業(yè)務流程測評;企業(yè)治理中存在的咨詢題;基礎數據的規(guī)范;企業(yè)和治理機制與組織行為.

　　可行性分析的結果：

　　可行性分析是企業(yè)成功實施erp的重要前提，是實施erp項目必不可少的步驟。通過可行性分析，從而做出是否上erp項目的正確決策.

　　確立合理可行的項目實施目標

　　在確立目標的過程中企業(yè)必須自省建立erp系統的初哀是什么?作為erp項目的發(fā)起者或是項目的主管，或是以后項目的負責人，必須將差不多形成并得到企業(yè)內部一致認同的明確的遠景規(guī)劃和近期實現目標落實成文字，明確體現業(yè)務目標，實現周期，預期收益等內容.這一份文件將是整個項目實施過程中最有價值的文件之一，它既是項目啟動前企業(yè)對erp項目共同認識的文字體現，也是實施進程中的目標和方向，同時也是在項目實施完成后評估項目成功的重要衡量標準.

　　企業(yè)信息化的目標設計，確實是要通過：(1)對本企業(yè)進展戰(zhàn)略進行分析，(2)對本行業(yè)的產業(yè)結構和產品大類分析，(3行業(yè)領導者、行業(yè)競爭者分析)。對企業(yè)信息化，從治理分析、產品營銷和資本運營三個層面進行分析和定位，找出適合本企業(yè)實際進展需求和可能的信息化建設目標.

　　在制訂企業(yè)信息化戰(zhàn)略目標時，要考慮近期和遠期相兼顧的原則.要堅持“總體規(guī)劃、分步實施、量力而行、務求實效”的方針，防止一哄而起、走形式主義.

　　總體規(guī)劃確實是治理信息化建設要充分考慮企業(yè)進展戰(zhàn)略的要求，在硬件和軟件選用、網絡建設等信息化基礎設施上既要滿足企業(yè)現實要求，又要有較好的擴展性和兼容性;

　　分步實施確實是找準治理信息化建設的突破口，從阻礙企業(yè)進展最突出的咨詢題如財務、銷售、采購環(huán)節(jié)入手，實施重點突破，確保首戰(zhàn)告捷;

　　量力而行確實是在治理信息化建設上要從企業(yè)實際需求和能力動

　　身，在軟、硬件選用上堅持“先進、適用”的原則，幸免盲目攀比;

　　務求實效確實是要始終明確治理信息化建設的目的不是追時尚、趕

　　潮流，更不是擺花架子、做表面文章給人看.

　　3、高層治理者的明白得與支持

　　企業(yè)一-旦確定上erp項目，必須得到高層領導的支持.Erp系統實施所阻礙到的部門和企業(yè)高層領導應成為項目的發(fā)起人或發(fā)起的參與者.Erp系統的實現目標、業(yè)務范疇等信息應當經由他們傳遞給有關部門和人員.治理者公布表現的對項目的明白得與支持對推動項目的進程是十分必要的.

　　過去，人們常常強調的“一-把手原則”來講明領導在erp項目實施中的重要性.引進信息系統時需要企業(yè)一-把手親自參與，信息系統與企業(yè)戰(zhàn)略息息有關，企業(yè)進展戰(zhàn)略、經營戰(zhàn)略是對企業(yè)方向的把握，離開高層治理者的支持，就不利于系統的建設.

　　建設一-套企業(yè)神經系統，企業(yè)領導班子第一-要通過培訓、觀摩、調研、討論和比較來開闊眼界，提升認識，統一意見，明確需求.其中關鍵的是一把手要認識到位，決心到位.企業(yè)治理信息化是企業(yè)頭號的“一把手工程”，它涉及到戰(zhàn)略更新，流程重組、資源投入、利益調整、難題攻堅、矛盾和諧、制度保證等方方面面，沒有一把手和治理班子的清醒與堅決，是確信做不行的.

發(fā)布：2021-05-24 13:47 編輯：泛普軟件 · hujian [打印此頁] [關閉]

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