歐普照明的成長(zhǎng)共同體

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　　攜信息化打造全新管理模式

　　中山市古鎮(zhèn)被譽(yù)為“中國(guó)燈飾之都”，是國(guó)內(nèi)最大的燈飾專業(yè)生產(chǎn)基地和批發(fā)市場(chǎng)，并擁有極為完善的燈飾產(chǎn)業(yè)鏈條和集群。集研發(fā)、生產(chǎn)和銷售于一身的歐普照明，無疑是古鎮(zhèn)的龍頭企業(yè)。

　　照明產(chǎn)品看似簡(jiǎn)單，但產(chǎn)品高度細(xì)分。更重要的是，消費(fèi)者越來越注重?zé)麸椗c家具、裝修形成一個(gè)完整的照明解決方案。由此帶來的大量定制與非標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品規(guī)格，成為供應(yīng)商不小的挑戰(zhàn)。

　　如何滿足市場(chǎng)不斷細(xì)分與變化的需求，構(gòu)建快速靈活的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，做好與供應(yīng)商協(xié)同，平衡市場(chǎng)與需求的關(guān)系，始終是歐普需要解決的問題。此外，采購成本已經(jīng)成為制造業(yè)企業(yè)中最大的成本開支，有數(shù)據(jù)表明，制造業(yè)企業(yè)經(jīng)常性開支不會(huì)超過平均制造成本的3%，勞動(dòng)力成本不會(huì)超過6%，而采購則占到55%～80%。

　　挾大額采購優(yōu)勢(shì)，逼迫供應(yīng)商大幅降價(jià)以節(jié)省采購成本的傳統(tǒng)方式，必將失去供應(yīng)商的忠誠(chéng)與信賴。對(duì)歐普這樣的上規(guī)模制造企業(yè)來說，信息化的過程不僅僅是引入一種管理工具，更重要的是打造全新的管理模式。

　　突破信息化孤島

　　2006年，歐普成功引入erp系統(tǒng)，到2008年，ERP系統(tǒng)已經(jīng)貫穿到企業(yè)每一個(gè)業(yè)務(wù)部門和管理環(huán)節(jié)，從生產(chǎn)領(lǐng)料到購買辦公用品無所不包，基本理順了內(nèi)部供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)。

　　但隨著歐普內(nèi)部供應(yīng)鏈的完善，新的問題又?jǐn)[在了管理層的面前。內(nèi)部問題解決了，但是銷售和采購還沒有被納入企業(yè)IT體系中，在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈條上，歐普看似一座信息化孤島。

　　以采購為例，歐普通過ERP系統(tǒng)安排生產(chǎn)過程，但是供應(yīng)商并不知道歐普的真正需求。比如送貨，歐普希望能夠根據(jù)生產(chǎn)分批送貨，但是供應(yīng)商則是希望一次全部到位，燈具中很多零部件使用泡沫做防震包裝，體積巨大而貨值不高，結(jié)果就是倉庫利用的低效率。擺在歐普面前的問題是，亟待一個(gè)采購管理平臺(tái)，使內(nèi)部供應(yīng)鏈跟外部供應(yīng)鏈有效協(xié)同，

　　歐普照明最終選擇了明基逐鹿作為供應(yīng)商關(guān)系管理系統(tǒng)（SRM）的合作伙伴。明基逐鹿有深厚的制造業(yè)背景，產(chǎn)品管理的思想能夠完整地體現(xiàn)出來，對(duì)采購管理自成體系。在歐普一番細(xì)致考察之后，雙方一拍即合。

　　這套SRM系統(tǒng)從2009年4月開始實(shí)施。對(duì)這套系統(tǒng)的作用，當(dāng)時(shí)歐普顯得十分謹(jǐn)慎。在這套管理軟件的背后，實(shí)際上是對(duì)傳統(tǒng)管理理念的沖擊。歐普希望增加靈活性并減少資金占用率，但是供應(yīng)商并不會(huì)輕易改變。歐普內(nèi)部的轉(zhuǎn)變，就需要供應(yīng)商的配合。但是，供應(yīng)商是合作伙伴和利益相關(guān)者，怎么樣讓供應(yīng)商進(jìn)入SRM系統(tǒng)平臺(tái)？

　　三方共建信息平臺(tái)

　　企業(yè)與IT服務(wù)商簽訂合同，IT服務(wù)商按照客戶的要求做出軟件、上傳數(shù)據(jù)以后，企業(yè)IT部門開始系統(tǒng)維護(hù)，這是典型的企業(yè)IT項(xiàng)目實(shí)施模式。但是在銜接內(nèi)部供應(yīng)鏈與外部供應(yīng)鏈時(shí)，就不是簡(jiǎn)單的甲乙雙方的問題，還牽涉到外部第三方。企業(yè)對(duì)SRM系統(tǒng)的要求要能夠跟隨業(yè)務(wù)變化而變化。所以，歐普跟明基逐鹿提出共建平臺(tái)，共同實(shí)施。

　　所謂共建平臺(tái)，就是把整個(gè)SRM項(xiàng)目分成兩部分。SRM系統(tǒng)還沒有上線的時(shí)候，這是傳統(tǒng)的IT實(shí)施模式；上線以后，通過對(duì)SRM平臺(tái)的運(yùn)營(yíng)與維護(hù)，產(chǎn)生長(zhǎng)期的效益。對(duì)歐普來說，前期的IT投資會(huì)比較少，風(fēng)險(xiǎn)也小，對(duì)明基逐鹿來說，平臺(tái)每年可以產(chǎn)生持續(xù)的收益，服務(wù)的積極性會(huì)增強(qiáng)。具體而言，就是明基逐鹿提供相關(guān)的技術(shù)人員和新的軟件版本，歐普照明推動(dòng)供應(yīng)商通過SRM平臺(tái)完成業(yè)務(wù)，并向供應(yīng)商收取少量費(fèi)用。

　　天下并沒有免費(fèi)的午餐，歐普要向使用SRM平臺(tái)的供應(yīng)商收費(fèi)，必須讓供應(yīng)商得到實(shí)實(shí)在在的收益，給供應(yīng)商帶來增值。

　　過去ERP系統(tǒng)能夠根據(jù)產(chǎn)品訂單計(jì)算原材料的使用情況，但這僅僅是總量層面，并不涉及每一個(gè)供應(yīng)商的具體配額，也不涉及送貨的時(shí)間，采購人員的主觀意識(shí)很強(qiáng)。比如一位采購員向供應(yīng)商承諾的零部件配額是1000件，如果這個(gè)采購員一旦離職，他的繼任者往往會(huì)選擇推倒重來，重新安排供應(yīng)商的配額。由于歐普很多零部件是定制件，不能用于別家廠商，這種管理的不規(guī)范，很容易造成供應(yīng)商的產(chǎn)品浪費(fèi)，并損害雙方的長(zhǎng)久關(guān)系。