你OUT 了嗎？看谷歌如何用數(shù)據(jù)分析重新定義HR

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HRM新思維——谷歌用數(shù)據(jù)分析重新定義HR的十種新模式

當人們解讀谷歌公司的成就歸功于領先的技術及商業(yè)模式的時候，然而谷歌公司卻堅定地認為，他們的成功來源于成功地運用了“人事分析”的優(yōu)秀人員管理實踐。這是一個令HRM興奮的最佳實踐!

一種新型的人員管理

谷歌等優(yōu)秀公司的高管認識到持續(xù)創(chuàng)新是不可能會出現(xiàn)，直至企業(yè)采取戰(zhàn)略轉移，成為一個注重優(yōu)秀人員管理的組織。注重人員管理的企業(yè)戰(zhàn)略是必要的，因為創(chuàng)新來自于人。于此同時，除非你有能力聘請并留住創(chuàng)新的人，否則你無法使創(chuàng)新最大化。甚至，你必須為這些創(chuàng)新者提供卓越的管理者和能夠支持創(chuàng)新的環(huán)境。

不幸的是，成為一個創(chuàng)新性公司的轉變過程是不確定的，因為現(xiàn)今絕大多數(shù)的HR職能操作都是參照20世紀的操作原則而開展。顯然，這種職能操作屬于能夠減少風險，也合乎法律法規(guī)的人員管理決策。如果你追求持續(xù)型創(chuàng)新，你需要徹底改造傳統(tǒng)型的HR，而谷歌的這個過程將引領創(chuàng)新。

轉移到基于數(shù)據(jù)的人員管理

“人事分析”方法的基本前提是精準化和量化企業(yè)中最重要最影響深遠的人員管理決策。你無法產(chǎn)生優(yōu)秀的經(jīng)營業(yè)績，除非你的管理者采用精準化的人員管理決策。許多人會認為產(chǎn)品研發(fā)、市場銷售、資源配置決策屬于最具影響力的決策。

然而，以上每一個商業(yè)決策都是由員工來做決定的。如果你聘請并留下的絕大多數(shù)員工是平庸的，同時你提供少量的數(shù)據(jù)給他們，你只可以做一個假定，那就是他們將會在這些重要的商業(yè)領域中做出平庸的決策，當然在人員管理決策上也是如此。

在財政、供應鏈、市場銷售等這些領域中，沒有人會在缺乏大量的圖表、表格以及數(shù)據(jù)支持的情形下在他們各自的領域提出相應解決方案，然而HR被普遍認為過于依賴“信任”和“人際關系”來解決問題。人員花費通常占用企業(yè)近60%的可用成本，因此采用基于數(shù)據(jù)分析的方式來管理這些涉及一大筆花費的項目是具有重要意義的。

具有顯著對比的是，谷歌的成功很大一部分取決于它是世界上僅有的運用數(shù)據(jù)導向來處理人力資源職能的企業(yè)。谷歌成功的商業(yè)經(jīng)歷應該能夠使任何一個想要尋求企業(yè)高速發(fā)展的高管們相信，他們必須首先要考慮采用谷歌現(xiàn)在所用的基于數(shù)據(jù)分析的模型。

谷歌所用的方法導致谷歌擁有著令人驚訝的、少有企業(yè)能夠達到的生產(chǎn)力和利潤(平均來說，每個員工每年能夠生成將近$1000,000市值的生產(chǎn)力，以及平均每年$200,000的利潤)。

如何采用谷歌式方法來重新定義HR

谷歌HR的職能與我曾調查和共事過的上百位HR的職能有顯著區(qū)別。首先，谷歌并沒有把HR的職能部門稱為“人力資源部”，而是稱為“人力運營部”。谷歌副總裁與HR主管Laszlo Bock無可非議地認識到每一個領域都需要基于數(shù)據(jù)的決策。

谷歌的人力資源管理決策是通過強大的“人事分析團隊”來引導的。以下兩點引用來自該團隊所強調的目標：

谷歌所有的人事決策都是基于數(shù)據(jù)和數(shù)據(jù)分析的。

我們的目標是人事決策所采用的精確化水平與項目決策的相同。

對于HR，谷歌不再采用20世紀主觀決策的方式。盡管它仍舊稱它的方法為“人事分析”，然而它的決策方式也可以稱為“基于數(shù)據(jù)的決策”，“基于數(shù)學的決策”，或者是“基于事實和證據(jù)的決策”。

以下是我所列出的10大谷歌人HRM的10大模式：

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1、氧氣項目

“氧氣項目”通過研究分析大量的內(nèi)部數(shù)據(jù)，判定杰出的管理者都是基于其卓越的表現(xiàn)。它進一步鑒別出卓越領導者的八大特性。這些數(shù)據(jù)證明了相對于擁有深厚的技術功底的管理者，定期的一對一交流(包括表達對員工的關注和提供頻繁的個性化反饋)是成為一名卓越的領導者最重要的品質。員工們會每年兩次地根據(jù)這八大特性，對其上司的表現(xiàn)進行評價。

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2、人力資源實驗室

谷歌的人力資源實驗室是其他任何企業(yè)所不具備的獨特團隊。這個團隊在谷歌內(nèi)進行具有應用性的實驗來判定谷歌是使用最有效的方法來管理員工并提供多種的工作環(huán)境(包括使用最令員工愉悅的獎勵方式)，這個實驗室甚至借助科學的數(shù)據(jù)和實驗，通過降低員工飲食中卡路里的攝入量(僅通過減小餐盤的尺寸)，來促進員工的健康。

3、人才保留算法

谷歌借助自己開發(fā)的一個數(shù)學算法積極并成功地預測到哪些員工很有可能會離職。這項舉措允許管理者在為時過晚之前采取行動，并為員工留任提供個性化解決方案的空間。

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4、人才管理預測模型

谷歌的人事管理是具有前瞻性。因此，它開發(fā)了一個預測模型并運用有效分析進一步改善對未來人事管理問題與契機的預測。谷歌也將運用數(shù)據(jù)分析提供更具成效的員工計劃，這是實現(xiàn)企業(yè)快速發(fā)展與變革的關鍵。

5、人才多樣性管理

與大多數(shù)公司不同的是，谷歌公司運用數(shù)據(jù)分析來處理員工多樣性問題。從結果來看，人員分析團隊運用數(shù)據(jù)分析來鑒定人員(尤其是對于女性員工)招聘、留任和升職板塊薄弱的本質原因。鑒定的結果對于企業(yè)的人員招聘、留任和升職的影響是顯著的可測量性。

6、高效招聘算法

作為少數(shù)按照科學的方法進行招聘的企業(yè)之一，谷歌公司開發(fā)了一個算法來預測應聘者在獲聘后是否具有最佳生產(chǎn)力。谷歌公司的研究也會鑒別面試背后所隱含的價值，顯著地縮短聘請員工的周期。

谷歌運用戰(zhàn)略方法來開展招聘，這在現(xiàn)今企業(yè)當中是獨一無二的。谷歌的聘用決定是由團隊來決策的，這是為了防止個別招聘經(jīng)理為了他們的短期需要而聘請員工。

在部分項目中，谷歌針對每類工作員工招聘開發(fā)了一個算法，用于分析被拒絕的簡歷，分辨出任何他們可能錯過的卓越的應聘者。他們發(fā)現(xiàn)他們僅有1.5%錯失率，重新審視候選人后，他們最終聘請了其中的一部分。

7、優(yōu)秀人才的絕對值

谷歌的高管們已經(jīng)統(tǒng)計過一位優(yōu)秀的技術專家與一位處于平均水平的技術員之間的行為差異。為了檢驗優(yōu)秀人才的價值，高管們會利用必要的資源去聘請、留下卓越人才，并進一步發(fā)展員工的卓越才能。

谷歌最不為人知的秘密是谷歌的人力運營部專業(yè)人員會整理各行各業(yè)最佳“商業(yè)案例”，這是他們能夠獲得如此卓越的行政支持的主要原因。

8、工作環(huán)境設計對部門合作影響

谷歌特別關注于提升不同職能部門的員工之間的合作水平。谷歌發(fā)現(xiàn)這需要增加三個方面的變革：發(fā)現(xiàn)(例如，學習)、合作以及娛樂。

因此，谷歌有意識地設計它的工作環(huán)境用來最大化地結合學習、合作與娛樂(谷歌甚至追蹤員工們在咖啡廳所花費的時間，以此最大化地開展項目)。對于一些公司來說，設計“娛樂”環(huán)節(jié)看起來可能是奢侈的，但是數(shù)據(jù)顯示“娛樂”是人際吸引、人員留任和員工合作中的關鍵因素。

9、提升發(fā)現(xiàn)和學習機制

相比于將目光集中在傳統(tǒng)的室內(nèi)學習，現(xiàn)在更加強調在實踐中學習(絕大多數(shù)的人是通過在崗學習的)。谷歌通過循環(huán)式學習、從失敗中學習、甚至邀請類似美國前總統(tǒng) Al Gore和歌手Lady Gaga 的人來演講，從而提升員工發(fā)現(xiàn)與學習的契機。自主學習能力以及適應力都是谷歌員工的核心勝任力。

10、用數(shù)據(jù)來說服而非脅迫員工接受

谷歌人員分析團隊成功的最后一項關鍵要素并不是發(fā)生在分析過程中，而是出現(xiàn)在給高管們和管理者的最終建議書上。相比于用要求或脅迫的方式令管理者接受變革，它借助內(nèi)部的顧問和高影響力的人基于強大的數(shù)據(jù)以及所呈現(xiàn)的行為來說服員工。

因為它的聽眾都是具有高分析力的人員(特別是大多數(shù)的高管們)，它運用數(shù)據(jù)去改變現(xiàn)在的觀念，去影響現(xiàn)在的人。

明天，對您的組織而言，谷歌是一個多么強有力的競爭對手!