合并之后留住銷售隊伍

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　　　　管理竅門

　　在80％的合并聲明里，首席執(zhí)行官作為企業(yè)管理者都會把提高公司收入作為一項主要的目標。但是，在大部分情況下，這個目標都被忽略了。在合并交易完成之后，進行合并的公司往往把注意力放在合并企業(yè)間的整合和降低成本方面，而忽略了日常的業(yè)務(wù)，因此導(dǎo)致敏感的客戶開始流失。例如，在最近造紙行業(yè)的一次合并中，收購方把太多關(guān)注都集中在整合的細節(jié)方面，以致在與一個供應(yīng)商進行例行的業(yè)務(wù)評估時反應(yīng)遲緩，因此丟掉了它最大的一個客戶。

　　事實上，在企業(yè)合并之后的3年當中，僅有12％的公司比合并前提高了發(fā)展速度。

　　大部分發(fā)展緩慢的企業(yè)依舊發(fā)展緩慢，而很多原先表現(xiàn)不錯的企業(yè)發(fā)展速度也放慢了。

　　許多的合并未能為股東創(chuàng)造價值的原因之一就是失去了銷售收入增長的動力。

　　我們的經(jīng)驗表明，合并之后達不到銷售收入的目標對于財務(wù)表現(xiàn)的負面影響遠比達不到原計劃的成本降低要嚴重得多。

　　在某個合并案例中，我們發(fā)現(xiàn)，如果收入增長減低少僅僅1％，就需要把降低成本的目標提高25％才能使為收購所支付的款項變得合理。由于幾乎半數(shù)的合并企業(yè)無法到達他們計劃中預(yù)定降低成本的目標，那么保持收入的增長就必不可少了。

　　企業(yè)的首席執(zhí)行官如何才能避免發(fā)生曾經(jīng)拖垮這么多合并企業(yè)的銷售收入縮減呢？他們需要像對待股票分析家和投資者那樣，投入足夠的時間與精力來贏得客戶的感情和理解。公司會以較低成本為理由來證明合并的必要性，但是一旦合并已經(jīng)完成，在合并引起的混亂開始發(fā)生之前，優(yōu)秀的公司就會把重點轉(zhuǎn)移到維護他們的客戶基礎(chǔ)上來，以避免產(chǎn)生動蕩和混亂。畢竟，公司總是有機會回過頭去削減成本，但是銷售收入?yún)s是很脆弱的，一旦客戶流失到了其他地方，那么要再重新贏回他們就非常困難了。

　　銷售隊伍是連結(jié)客戶的黃金橋梁

　　銷售隊伍是企業(yè)與客戶之間的橋梁，作為和客戶之間最強的紐帶，銷售隊伍成為向客戶溝通解釋合并益處的關(guān)鍵使者。

　　一個公司必須迅速抓住它的客戶并保持銷售的增長。通常，大部分高級管理層會把宣布合并之后關(guān)鍵的幾天用于確定有關(guān)法律和操作的細節(jié)。盡管這些工作顯然不應(yīng)該被忽視，但CEO們也必須找機會及時抽出時間來為第一線的員工制造一些關(guān)于合并的興奮點并保證其對合并的認同。

　　成功的收購者會極力設(shè)法穩(wěn)定商業(yè)商業(yè)銷售管理系統(tǒng)軟件的軍心，向他們提供可觀的經(jīng)濟回報，設(shè)立“作戰(zhàn)指揮部”來幫助他們贏得客戶。這類公司從宣布合并的那一天起就已有一套全面的內(nèi)部溝通計劃。合并的細節(jié)首先向銷售隊伍解釋清楚，然后才是公司的其他人員。

　　當?shù)谝痪€的人員被完全爭取過來之后，公司就能夠有效地與客戶溝通合并的問題。

　　合并工作容不得任何閃失。因合并而產(chǎn)生的不確定性為競爭對手展開進攻提供了可乘之機。你最好的員工在幾天之內(nèi)就會接到邀請參加面試的電話，競爭對手還會積極地向你的客戶大獻殷勤。

　　CommerceBancorp公司的“沉船”行動就是一例。每當進行合并的競爭對手的本地分公司關(guān)門的時候，Commerce Bancorp公司就會獎勵自己的當?shù)胤止締T工一筆獎金。除非你已經(jīng)制定了一個留住銷售隊伍的計劃，否則，從宣布合并的那天起你就可能會失去最重要最得力的商業(yè)商業(yè)銷售管理系統(tǒng)軟件。而且，他們很可能還會帶走很多自己聯(lián)系的客戶。這樣的一個優(yōu)秀的銷售隊伍挽留計劃必須包括一系列組織得很周密的溝通活動，一套很清晰的整合方案，以及合適的經(jīng)濟刺激。溝通不及時后果嚴重在合并宣布后興奮混亂的日子里，首席執(zhí)行官們通常只是在口頭上關(guān)注與員工的溝通，而很少做任何實事。這是一個錯誤。當合并宣布后，你的員工會非常急切地想要知道合并是否有意義，公司將會發(fā)生什么變化。壞消息和流言傳播很快，特別是在銷售隊伍中間，甚至能夠使得一個組織癱瘓。然而在很多時候，一個普通的電子郵件或者公司內(nèi)部網(wǎng)上的一條消息就是絕大部分員工從高級管理層那里聽到的有關(guān)合并的全部消息。

　　當合并的消息傳出后，第一線的員工和經(jīng)理肯定會接到擔(dān)心的客戶的電話，以及競爭對手勸說跳槽的電話。因此，除非是CEO立即與員工進行直接的溝通，否則后果不堪設(shè)想。

　　這是一個CEO最近收購一家半導(dǎo)體公司后剛剛學(xué)到的第一課。他的確去拜訪了第一線的辦公室，但是不夠迅速：當合并宣布2周之后來到一個第一線辦公室時，他發(fā)現(xiàn)12個商業(yè)商業(yè)銷售管理系統(tǒng)軟件中的9個已經(jīng)投入了競爭對手麾下。

　　為了避免這樣的結(jié)果，當合并計劃一經(jīng)宣布，合并雙方公司的CEO就應(yīng)該立即上路，去向面對客戶的員工解釋合并的細節(jié)。通過每天會見兩到三個城市的銷售代表和他們的經(jīng)理，特別是不確定性最大的被收購公司的商業(yè)商業(yè)銷售管理系統(tǒng)軟件，大部分CEO可以在宣布合并之后的3到7天內(nèi)安撫公司的大部分重要分部。這樣做的目的是：激發(fā)員工的熱情，確保銷售隊伍與客戶的溝通保持一致，以及減少員工由于合并而產(chǎn)生的擔(dān)心。

　　在這些會議中，CEO們還應(yīng)該抽出起碼一個小時或者更多時間來直接回答員工提問。在合并宣布之后總是會產(chǎn)生大量的、而且往往是錯誤的傳言。例如，在一起兩個工業(yè)公司的合并案中，收購方的CEO驚訝地發(fā)現(xiàn)被收購方的商業(yè)商業(yè)銷售管理系統(tǒng)軟件曾聽說他們原公司的總部（這些商業(yè)商業(yè)銷售管理系統(tǒng)軟件是這個總部的一部分）將被拆散。在一個與員工的溝通提問中，CEO擊碎了這個傳言，此舉無疑有效防止了很多重要商業(yè)商業(yè)銷售管理系統(tǒng)軟件開始向外遞送簡歷。

　　通過花時間親自和員工溝通，贏得第一線的支持，成功的收購方可以讓銷售隊伍明白他們是公司的關(guān)鍵部門。此外，這樣的溝通保證了包括收購方和被收購方的公司的每個人在內(nèi)，從CEO到每個銷售代表，都能夠傳遞給客戶一致積極的信息，同時也明確地令競爭對手清楚休要企圖借此合并來攫取公司的客戶和員工。

　　一個清楚明確的整合計劃

　　一旦銷售代表了解了合并的戰(zhàn)略意義，他們就會希望知道合并會給他們個人帶來什么樣的影響。合并雙方的銷售隊伍會合二為一還是保持獨立？會裁減人員嗎？如果會，裁多少？客戶會怎樣分配？薪金報酬是否保持不變？在合并宣布之后，公司的高層需要能夠立即很清楚地告訴員工，公司將如何以及和在何時作出這些決定。

　　無論合并雙方的銷售隊伍是否要合二為一，第一步是盡快地任命一個新的銷售經(jīng)理。在2／3的合并案中，在合并宣布之前新的CEO就已經(jīng)產(chǎn)生，任命新的銷售經(jīng)理也同樣急迫，因為銷售經(jīng)理的任務(wù)就是負責(zé)公司的銷售收入。隱瞞信息只會助長不確定心態(tài)和延續(xù)混亂狀態(tài)，以致影響銷售的動力。一旦合并雙方可以共享客戶業(yè)務(wù)信息，就應(yīng)該重新分配每個客戶的業(yè)務(wù)。同時，應(yīng)該迅速制定新的商業(yè)商業(yè)銷售管理系統(tǒng)軟件的報酬政策，以及制定商業(yè)商業(yè)銷售管理系統(tǒng)軟件如何與客戶交流互動的原則。目標是通過傳達簡單的信息統(tǒng)一口徑，盡快地以一致的形象面對客戶。

　　如果合并銷售隊伍看起來是一個正確的戰(zhàn)略行動，不要一味讓削減成本的誘惑使你錯過更有價值的增加銷售收入的新機會。要懂得利用包括交叉銷售、擴展產(chǎn)品服務(wù)范圍、共同開發(fā)新產(chǎn)品、增加接觸客戶的渠道等多種手段。

　　裁減似乎是看上去多余的經(jīng)理可能也會對公司造成不利，因為這些被裁減的人中很可能包括一些最有才能的商業(yè)商業(yè)銷售管理系統(tǒng)軟件。當已經(jīng)清楚地決定需要明確裁減商業(yè)商業(yè)銷售管理系統(tǒng)軟件的必要性時，就要迅速執(zhí)行，這樣留下的人員在明確了他們在新組織中的位置之后，就能更集中精力去留住客戶。

　　在某些情況下，如果對于公司合并本身能否獲得批準尚不確定，困難就更大了：由于明確的法規(guī)限制，如果無法進行合并，或者由于兩個公司若合并不成今后還可能是競爭對手，這樣一來，想要合并的兩家公司可能無法分享彼此的客戶信息。這種情況下，利用一個“干凈中立的小組”來使用分析共有數(shù)據(jù)可以打破信息的僵局，使得整合的計劃可以順利推進。這個小組的成員盡管可以接觸到所有的信息，但他們必須從原先的機構(gòu)中分離出來，并且簽訂法律合同保證若合并不成功他們將不會使用或者泄漏另一個公司的信息。利用這個辦法常?？梢栽诤喜⒆罱K被批準之后節(jié)省數(shù)月的制定整合計劃的時間，大大降低員工的焦慮不安情緒。

　　留職獎金和在合并過渡期間保持和增加銷售業(yè)績的物質(zhì)獎勵應(yīng)該是作為在現(xiàn)有的報酬之上的額外獎賞，而不是代替現(xiàn)有的報酬。設(shè)定的目標應(yīng)該是容易被理解而且明確能夠達到的。在一起高科技公司的合并案中，管理層把合并宣布后3個月內(nèi)完成銷售目標的獎金提高了10％，并且規(guī)定如果在完成合并的6個月內(nèi)超過銷售目標，還可以獲得額外的15％的獎金。結(jié)果，盡管有合并的干擾，公司的銷售收入依然獲得了增長。這個辦法不但有利于刺激利潤的增長，而且激發(fā)了很多積極的活力，同時有效地令競爭對手知道，在合并的過程中，公司一直沒有松懈。

　　向商業(yè)商業(yè)銷售管理系統(tǒng)軟件發(fā)放臨時獎金的計劃盡管可能會增加開支，然而與下滑的銷售收入造成的影響相比卻很值得。在最近的一次合并交易中，收購方預(yù)計臨時獎金計劃可能需要600百萬美元。但是，預(yù)計兩個公司加起來有總銷售收入的2％－5％—也就是計每年2000～5000萬美元，正面臨流失的危險。很顯然，在這兩個公司合并的過程中，寧可多付給銷售代表一些獎金，盡管看起來似乎不那么正確，卻是非常必要的。