這張網(wǎng)屬于你嗎—如何管理與維護渠道

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　　　　區(qū)域經(jīng)理含辛茹苦，精耕細作，終于掌握了銷售網(wǎng)絡，熬到翅膀硬的那一天——單飛！誰知天有不測風云，往日親如一家的批發(fā)商集體“叛逃”。究竟是人心叵測，還是自己不知好歹，陷入了誤區(qū)？

　　古天雷任職于Ｔ啤酒公司，負責一個地級市的啤酒銷售。他從一個普通的業(yè)務員做起，用了兩年的時間，升到了該地區(qū)的區(qū)域經(jīng)理。在這兩年的時間里，他的足跡幾乎踏遍了該地級市的每一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)，對該地區(qū)的地理情況了如指掌。更重要的是，有過兩年的啤酒銷售經(jīng)歷，他自信自己已經(jīng)擁有了一張由地市到縣城再到鄉(xiāng)鎮(zhèn)的強大批發(fā)網(wǎng)絡。他之所以這么自信，有他的理由：


　　首先，該地級市從市區(qū)到縣城再到鄉(xiāng)鎮(zhèn)，幾乎所有從事快速消費品批發(fā)銷售的批發(fā)商都跟他打過交道，有過生意上的往來；其次，他負責管理的某啤酒在該地區(qū)的經(jīng)銷商以及二批商乃至三批商中，都是該地區(qū)批發(fā)產(chǎn)品的佼佼者，而且大部分合作非常愉快。批發(fā)商們通過經(jīng)銷該啤酒，既賺了錢又賺了下級網(wǎng)絡，批發(fā)商們普遍對他比較信服和尊敬。


　　鑒于以上原因，古天雷躊躇滿志，已不再滿足于做一個每月拿固定工資的職業(yè)經(jīng)理人了。他覺得擁有這么好的網(wǎng)絡，應該自己做點事情。經(jīng)過一番前期的籌備，他的新公司很快開張，并且拿到了省內另外一家著名啤酒在該地區(qū)的代理權。


　　憑著以前做Ｔ啤酒的網(wǎng)絡，新啤酒很快在該地區(qū)全面上市。古天雷自信，憑著他以前的威望和關系，新啤酒全面上市只是第一步，接下來他要把這些網(wǎng)絡徹底拉過來，只做新啤酒，不做Ｔ啤酒，打?。云【?。


　　三個月過去了，結果十分令人意外：網(wǎng)絡二批商們紛紛抱怨新啤酒價格高，經(jīng)銷商利潤薄，促銷政策變化快，市場投入不夠等等，最后這張曾經(jīng)令古天雷十分自信和驕傲的網(wǎng)不僅沒有給他帶來預期的收益，反而集體背叛了他，新啤酒在網(wǎng)絡的銷售陷于停滯。當我再見到他時，他已經(jīng)疲憊不堪，心力交悴。


　　為什么這張曾經(jīng)令一位職業(yè)經(jīng)理人十分自信的網(wǎng)絡會離他而去呢？

　　答案在于五個字：管理與維護。


　　作為一個職業(yè)經(jīng)理人，建造一張網(wǎng)只是一個基礎，一個開始，要想保持這張網(wǎng)對你的忠誠度，并利用它來發(fā)揮增值作用，必須對這張網(wǎng)不斷地進行修護工作，也就是管理與維護。否則的話，織得再好的一張網(wǎng)也會隨著風吹雨淋變得破爛不堪而毫無價值。


　　１．保護渠道的利益

　　保護渠道的利益包括三層意思：


　　一是讓渠道有利可圖。批發(fā)商們之所以愿意跟你做生意，主要還是覺得你的產(chǎn)品有錢賺。如果有一天他發(fā)現(xiàn)經(jīng)銷你的產(chǎn)品沒錢賺了，肯定遲早會離你而去。因此，保證渠道有利益可賺，這是前提。


　　二是盡可能使你的產(chǎn)品給渠道帶來的收益高過競爭對手。因為現(xiàn)在市場競爭激烈，同類產(chǎn)品往往有很多競爭對手，而惟利是圖又是渠道的天性，哪個產(chǎn)品的收益高，渠道肯定會投入更多精力去銷售這個產(chǎn)品。這里用“收益”這個概念而沒有用“利潤”，是因為收益是多方面的，它不僅包括利潤，還包括網(wǎng)絡、名聲、額外收益等，比如兩大可樂雖然給渠道帶來的單件產(chǎn)品利潤很低，有些甚至不賺錢，但渠道仍然樂此不疲，是因為可樂雖然不賺什么錢，但它能給批發(fā)商們帶來下級網(wǎng)絡，還能搭貨。


　　三是嚴格控制沖貨。因為沖貨是批發(fā)商們最頭疼的事，沖貨導致的后果是價格體系崩潰，大家都沒錢賺。


　　古天雷之所以失敗，最大的原因是他忘記了追逐利益是渠道的天性，他沒能保障好渠道的利益，所以渠道背叛了他。


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　　任何一張網(wǎng)都是動態(tài)的，不是靜態(tài)的。要想使這張網(wǎng)保持健康、充滿活力，必須不斷地對這張網(wǎng)進行修補，剔除一些變質或者跟不上潮流的成員，補充一些新的成員，從而使整個網(wǎng)絡保持活力。


　　所謂吐故，主要針對網(wǎng)絡中的三類成員：


　　一類對公司缺乏忠誠度，對公司文化理念不認同，今天促銷就做你的產(chǎn)品，明天沒有促銷就不做了，有的還去經(jīng)銷你主要競爭對手的產(chǎn)品。


　　二是跟不上公司發(fā)展的速度，市場發(fā)展了，公司發(fā)展了，可是他的觀念還停留在以前，或者是資金、人員、管理、配送跟不上，老是跟市場、公司脫節(jié)，阻礙公司的進一步發(fā)展。


　　三是渠道中的搗蛋分子，經(jīng)常沖貨，降價，屢教不改者，這類成員要堅決剔除，以儆效尤。當初格力的董明珠所以能頂住各方面壓力，堅決不給某大戶發(fā)貨，應該是出于這方面的考慮。


　　所謂納新，是指那些目前還不屬于你的網(wǎng)絡成員，但其認同你公司的理念文化，對你的公司有一種向往。其自身的成長性非常好，資金、人員、配送各個方面都比較有實力，而且誠信經(jīng)營。如果他們加入，會對你在該地區(qū)的銷量和網(wǎng)絡完善有很大的幫助。對于這些成員，企業(yè)應該歡迎并積極爭取他們的加盟。


　　古天雷失敗的原因之一就是完全借助他原來的網(wǎng)絡，而沒有對渠道進行適時的改造。

　　３．渠道的創(chuàng)新


　　渠道創(chuàng)新和渠道的吐故納新不同，納新只是要吸收渠道中的新成員，而渠道創(chuàng)新則包含兩個方面的內容：


　　一方面指要開拓出與原來完全不同的渠道，達到一種“山重水復疑無路，柳暗花明又一村”的效果。比如，匯源果汁看到其他果汁在商超拼得頭破血流時，自己悄悄開辟了酒樓銷售渠道，從而成為今天餐飲果汁飲料市場的領頭羊。


　　另一方面是指改變舊的渠道模式，創(chuàng)造一種新的、更適合市場發(fā)展的渠道模式。最有代表性的可以說是格力電器，它原來實行的是省經(jīng)銷制度，后來隨著市場競爭越來越激烈，這種模式種種弊病便開始顯露出來。１９９７年，格力實行渠道變革，首創(chuàng)新模式，在各省與經(jīng)銷商合作成立格力電器銷售分公司，把廠家的利益和經(jīng)銷商的利益牢牢捆綁在一起，極大地激發(fā)了渠道的積極性。此外，家電廠家直接給國美、蘇寧等家電超級終端供貨，手機廠家直接與手機連鎖零售大鱷中域、恒波合作。


　　總之，市場是瞬息萬變的，隨時隨地都有很多新的情況出現(xiàn)，廠家只有根據(jù)市場的變化，適時地調整自己的渠道模式，進行渠道創(chuàng)新，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。


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　　渠道的整合包括兩層意思：


　　一是渠道整合是使渠道扁平化，這是一個趨勢。原來長鏈條式的渠道模式已經(jīng)不適應市場的競爭，因為渠道拉得太長，中間環(huán)節(jié)太多，產(chǎn)品到達終端后，價格失去競爭力；其次，中間環(huán)節(jié)太多，自然攤薄渠道成員的利潤，使得渠道失去動力；最后，渠道太長，信息反饋慢并且容易失真。

　　渠道扁平化，一方面要去掉渠道中的一些中間環(huán)節(jié)，比如去掉二批商，由總經(jīng)銷直接送貨到終端，使渠道變短；另一方面，在同一層面上又增加新渠道成員，使渠道變得扁平，這樣達到渠道的深度覆蓋


　　二是渠道的重心下移。以前的快速消費品市場運作，基本上都是先找一家地市級總代理商，總代理的范圍包括市區(qū)和下面所轄縣，產(chǎn)品先到總代理商倉庫，然后由總代理分發(fā)到下面各縣，廠家的大部分精力和資源也都全部放在總代理處，由總代理再來實行二次分配。


　　這種做法的弊端在于：首先，縣級二批商利潤不夠，積極性不高，不會全力幫你做市場；其次，資源特別是一些禮品全部放在總代理處，由總代理再來二次分配，很難保證公平合理使用；再次，總代理有時會截留公司資源，特別是有促銷活動的時候，使促銷活動很難落到實處；最后，廠家業(yè)務員或者管理人員大部分時間待在市區(qū)，不了解一線市場的情況，市場反應慢。 　

　　渠道重心下移就是要去掉地市級總經(jīng)銷，對整個市場進行精耕細作，實行一個地級市多個經(jīng)銷商制，每個經(jīng)銷商只負責一個縣或者一個區(qū)這么大的范圍。這樣做的好處在于：首先，每個經(jīng)銷商只負責一小塊市場，從而對市場做到充分深度覆蓋，并大大提高配送服務水平；其次，去掉地市級總經(jīng)銷，增加了渠道的利潤，使得他們更有積極性和空間去操作市場；再次，廠家的資源特別是促銷活動能真正落到實處，增強一線市場的戰(zhàn)斗力；最后，市場細分以后，廠家人員也不得不跑到一線市場和經(jīng)銷商并肩作戰(zhàn)，增加市場反應能力。 　　　
　
　　總之，由于渠道的扁平化和重心下移能帶來這么多的好處，很多大的公司都采用了這種渠道模式。比如，百事可樂在某地級市的做法：由原來的一級批發(fā)商中根據(jù)輻射能力和范圍、經(jīng)銷能力和信譽，挑選了５家作為區(qū)域配送中心，成為廠家的緊密合作伙伴，其收益主要靠返利而不是差價，廠家可提供更多的資源支持，如物流配送運力、商業(yè)商業(yè)銷售管理系統(tǒng)軟件的培訓以及電腦和通訊設施等。其余的與原來２００家二級批發(fā)商全部轉為準一級批發(fā)商，除了不直接供貨，享受所有的原一級批發(fā)商的銷售服務和資源支持。這樣大大提高了這些原來二批商的積極性和產(chǎn)品的深度覆蓋。

　　５．幫助客戶成長


　　在市場摸爬滾打幾年，筆者感覺，有時候幫客戶賺錢并不是第一位的，第一位的應該是幫助客戶成長，因為任何產(chǎn)品或者公司都能幫他賺錢，區(qū)別只在賺多賺少而已，而只有少數(shù)大公司和有遠見的公司才能幫助他成長。


　　很多客戶做批發(fā)，除了賺錢以外，或者說賺了一定的錢以后，都有一種很強烈的發(fā)展壯大的渴求。除了自身努力以外，他很想能夠得到外界的幫助，這個時候如果某個職業(yè)經(jīng)理人（主要是公司）伸出援助之手，助其成長，他會充滿感激，這種感激帶來的忠誠度會大大超過你幫他賺錢帶來的忠誠度，并且十分持久。幫助客戶成長給公司除了帶來忠誠度外，還能融洽客情關系，提高銷量。


　　幫助客戶成長，內容包括很多方面：有管理方面的，比如寶潔和聯(lián)合利華經(jīng)常對客戶就提高庫存管理水平進行幫助，百事可樂幫助客戶培訓業(yè)務員，以提高拜訪效率并提升銷量，美的掏錢讓優(yōu)秀的經(jīng)銷商去國外參加ＭＢＡ課程培訓等等；有技術方面的，比如替客戶安裝庫存管理軟件或者財務管理軟件，以提高效率；有硬件建設方面的，如贈送或者借給客戶配送車輛，幫客戶添置傳真機、電腦等現(xiàn)代化的辦公設備等。

　　總之，幫助客戶成長的結果是雙贏的，客戶成長越快，對公司的促進就越大，忠誠度就會越高。越來越多有遠見的公司正在重視在這方面的投資。典型的就是寶潔公司，１９９９年曾投資１億元人民幣，用于分銷商信息系統(tǒng)建設和車輛配置，逐步使分銷商運作實現(xiàn)初級的現(xiàn)代化，分銷商與寶潔、分銷商與其下游客戶實現(xiàn)初級電子商務；到２００３年，其推行的“分銷商管理系統(tǒng)（ＤＭＳ）”與寶潔公司完成初步數(shù)據(jù)鏈接。這意味著，寶潔與分銷商即將建立起一個完整的供應鏈協(xié)作與控制系統(tǒng)。同時，寶潔公司還建立了多部門工作組，向分銷商提供全面的專業(yè)化指導，以全面提高分銷商的管理水平和運作效率，提升分銷商的競爭能力。


　　經(jīng)過這一系列的措施，分銷商和寶潔一起經(jīng)歷了深刻的變革，分銷商獲得了成長，實現(xiàn)了分銷管理和運作的現(xiàn)代化，全面提升了分銷商的市場競爭力和對寶潔公司的忠誠度。