決策導(dǎo)向型營(yíng)銷

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    營(yíng)銷人員通常的職責(zé)是：打造品牌、創(chuàng)造需求、擴(kuò)大銷售以及幫助企業(yè)牢牢抓住客戶的心。但如今快速變化的經(jīng)濟(jì)環(huán)境要求他們發(fā)揮更重要的作用：他們必須成為戰(zhàn)略家，也就是為支持公司的優(yōu)先決策，提高投資回報(bào)率，他們要懂得合理配置稀缺資源；他們還必須成為技術(shù)專家，在浩瀚的技術(shù)海洋中追蹤并利用最有用的尖端技術(shù)；他們更必須是科學(xué)家，因?yàn)槲磥?lái)他們的業(yè)務(wù)或許跟過去大不相同：方案測(cè)試曾被認(rèn)為是一場(chǎng)大規(guī)模市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)的配菜，而今已經(jīng)成為營(yíng)銷活動(dòng)的重心。

    多年來(lái)，我們看到很多營(yíng)銷人員勇敢嘗試去應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)。但是大部分人囿于企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)或能力的限制，無(wú)法有所建樹。銷售和營(yíng)銷部門總是各執(zhí)一詞，沖突不斷，核心戰(zhàn)略則會(huì)因?yàn)榭绮块T執(zhí)行而失敗。事實(shí)上，營(yíng)銷人員所需的技能通常存在于其他部門，諸如IT或者分析中心。

    營(yíng)銷人員的期望和企業(yè)的能力存在差距，這給企業(yè)造成巨大的壓力，迫使它們改變?cè)械臓I(yíng)銷方式。但應(yīng)從何處改變？近幾年，一些領(lǐng)先企業(yè)采取了一種創(chuàng)新的方式，重點(diǎn)加強(qiáng)營(yíng)銷部門和其他相關(guān)部門間的聯(lián)系—比如促進(jìn)營(yíng)銷與最高管理層、IT、銷售、財(cái)務(wù)等部門的溝通。

    通常，部門之間缺乏溝通，會(huì)導(dǎo)致工作停滯。遇到復(fù)雜問題時(shí)，各部門間的職能劃分更會(huì)模糊不清，造成工作在部門間相互推諉。一些有先見之明的企業(yè)創(chuàng)建了一種新型營(yíng)銷組織，它的互動(dòng)性更強(qiáng)、協(xié)作性更強(qiáng)，能夠增加營(yíng)銷價(jià)值，提高效率。

    決策導(dǎo)向視角

    在面臨組織結(jié)構(gòu)障礙時(shí)，決策團(tuán)隊(duì)通常會(huì)試著重繪組織結(jié)構(gòu)圖。不過，這最多只能算不完整的解決方案，因?yàn)樗赡軐?dǎo)致更多“部門豎井”的出現(xiàn)。

    一些先行者發(fā)現(xiàn)，更有效的方法是找出為成功產(chǎn)品或者服務(wù)營(yíng)銷所需的、最重要的決策，然后著重提高這些決策的效率?？傮w來(lái)說，那些營(yíng)銷成功的企業(yè)管理者都在決策過程中設(shè)定了更多的規(guī)矩，比如，明確營(yíng)銷部門和其他相關(guān)部門的職責(zé)劃分以及制定如何進(jìn)行決策的標(biāo)準(zhǔn)。他們的方法并不復(fù)雜，但需要各方建立一種新的思維模式，需要各方一同重新思考如何進(jìn)行決策，以及如何合作。為確保工作順利進(jìn)行，一些企業(yè)還需要考慮調(diào)整內(nèi)部架構(gòu)。但是以決策為導(dǎo)向的視角可以幫助他們?cè)谶^渡期為重組和發(fā)展打下更牢固的基礎(chǔ)。

    有三種與營(yíng)銷相關(guān)的跨部門決策：

    戰(zhàn)略和規(guī)劃決策涉及調(diào)整營(yíng)銷目標(biāo)以及與業(yè)務(wù)和客戶戰(zhàn)略保持協(xié)同；同時(shí)營(yíng)銷和銷售重點(diǎn)要統(tǒng)一。這類決策通常要解決的問題是：

    ·我們應(yīng)該為哪一客戶群和產(chǎn)品線提供營(yíng)銷支持？

    ·最優(yōu)預(yù)算是多少，如何正確分配媒介和渠道？

    ·測(cè)試和學(xué)習(xí)計(jì)劃的內(nèi)容是什么？

    執(zhí)行類決策此前一直屬于營(yíng)銷人員的工作范疇，但如今這項(xiàng)工作比過去更具挑戰(zhàn)性。如今，人們普遍追求更快的執(zhí)行速度和更少的預(yù)算，而營(yíng)銷工具的激增和數(shù)字技術(shù)的發(fā)展使信息創(chuàng)造和傳遞產(chǎn)品本身都變得更復(fù)雜。此類決策要解決的問題如下：

    ·我們應(yīng)該在營(yíng)銷時(shí)突出哪種產(chǎn)品特色？

    ·我們應(yīng)該怎樣激勵(lì)客戶，讓他們?nèi)L試或者購(gòu)買我們的產(chǎn)品？

    ·如何分配傳統(tǒng)和數(shù)字營(yíng)銷手段的比例？

    運(yùn)營(yíng)和基礎(chǔ)能力類決策，包括所有在成功營(yíng)銷中越發(fā)重要的新能力。涉及的問題包括：

    ·如何評(píng)估、購(gòu)買、管理新的營(yíng)銷技術(shù)和工具？

    ·數(shù)字和傳統(tǒng)營(yíng)銷的整合應(yīng)該達(dá)到什么程度？

    ·整合對(duì)數(shù)字營(yíng)銷能力的本質(zhì)及定位意味著什么？

    更廣泛地說，營(yíng)銷人員必須決定哪些環(huán)節(jié)在企業(yè)內(nèi)部完成，哪些實(shí)行自動(dòng)化操作，哪些外包給其他公司。

    這些決策無(wú)法僅靠營(yíng)銷一個(gè)部門完成，它們需要各部門共同協(xié)作。有的需要CEO或者總經(jīng)理的支持，有的需要銷售、產(chǎn)品管理、定價(jià)、分析，或者其他和營(yíng)銷相關(guān)的部門密切配合。（見“銜接處的決策”）這時(shí)我們應(yīng)該“開發(fā)”“銜接地帶”：當(dāng)營(yíng)銷和其他部門密切合作，執(zhí)行關(guān)鍵決策時(shí)，這樣做可以突破組織形式上的瓶頸，更快更高效地完成任務(wù)。