從日本汽車營銷管理模式看國內的變革

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    作為目前市場上新興的力量，汽車經銷商已在汽車行業(yè)中占據非常重要的行業(yè)地位。隨著行業(yè)地位的提升和角色重要性的愈加體現(xiàn)，無論是汽車生產企業(yè)還是汽車經銷商都對汽車經銷商經管理模式這一問題越來越感興趣。由于中國汽車經銷商運營還處于“初級階段”，經銷商如何經營、管理、競爭和發(fā)展成為目前擺在汽車行業(yè)面前的一道大難題。日本汽車經銷商經營模式相對于國內經銷商來說略為成熟，我們是否可以從日本汽車經銷商管理模式的發(fā)展過程中受到啟發(fā)，以探討符合中國國情的汽車經銷商發(fā)展之路？ 

    首先，值得一提的是日本汽車公司在其國內的銷售渠道。日本汽車公司是通過兩種不同的渠道銷售新車：一是公司本身的銷售公司及分支機構；另一種是受汽車公司委托的專門從事汽車貿易的公司（中間商）。后者同汽車公司簽訂合同，在業(yè)務上是獨立的，享有充分自主權。在日本我們找不到一個僅僅依靠單一渠道銷售的汽車公司。

    其次，在日本，汽車經銷商主張勞動密集的人海銷售戰(zhàn)術和無差異的經銷模式（目前正在努力改變這種做法）。日本汽車經銷商并不是很關心自身品牌的塑造，往往不同的經銷商通常會使用不同的車輛名稱作為招牌。以豐田為例，它在5個不同的經銷商中銷售的是同一款轎車的不同版本。哪個經銷商獲得哪款轎車的名稱作為招牌，多數(shù)情況下是隨機而定的。即使是有些汽車銷售網絡嘗試進行差異化經營，這種差異化隨后也會被抹平。因為汽車制造商總會希望為暢銷車提供更多的銷售渠道，所以其各經銷分店店面里就會出現(xiàn)各種類似的暢銷車型。汽車制造商不再只和一家經銷商簽署協(xié)議，而是授權多家經銷商同時推出同一類汽車。這種做法使得即使是單一品牌制造商的銷售體系也出現(xiàn)競爭激烈的現(xiàn)象。

    造成這種局面的根本原因是多數(shù)日本汽車經銷商是由制造商部分或全部擁有的。經銷商和制造商不僅僅是銷售和代理的關系，更多的是融為一體的感覺。在某種程度上，汽車經銷商受汽車制造商管理方式的浸染并接受汽車廠商的培訓幫助、資金支持，此外，制造商還可以對經銷商提供管理人員的派遣。日本的汽車銷售方式不同與世界其他地區(qū)的銷售方式。雖然汽車行業(yè)是一個技術密集的行業(yè)，但是日本汽車經銷商卻主張勞動密集的銷售戰(zhàn)術。日本汽車行業(yè)一貫主張人人都可以賣車的觀點，其中最突出的就是日本豐田汽車公司。瑞士的信貸分析專家在解釋豐田汽車為什么能夠占據日本市場的40%以上份額時說，“豐田汽車公司主張有多少銷售人員就可以賣多少輛車的觀點，其擁有最多的銷售人員。”

    日本汽車銷售的人海戰(zhàn)術由來已久。從日本經濟迅速增長開始，無論是針對個人還是企業(yè)客戶，汽車企業(yè)都采取上門銷售的方式。因此，日本汽車行業(yè)通常認為，汽車銷售數(shù)量是與銷售人員數(shù)量和店面數(shù)量成正比的。于是汽車生產商和經銷商都把過多的經歷投入在數(shù)量的擴張上。但是隨著時代的發(fā)展，規(guī)模早已不能成為制勝的根本。上門推銷不能成為解決銷售問題的根本途徑。預計2007年日本新車需求量會進一步下降，所以無論是經銷商還是制造商都開始對以往的高成本、低效率的銷售模式進行反思。

    日本汽車銷售網絡呈金字塔結構。從幾家制造商到幾百家經銷商，然后是金字塔底層的幾千家銷售分店。在日本，一般一個經銷商往往擁有幾個到幾十個不等的店面，這不同于美國經銷商的單一店面的做法。

    日本汽車經銷商的品牌忠誠度很高，一般只出售一個品牌，當然這與許多廠商擁有自己的經銷商有一定關系，這也在某種程度上使得經銷商失去和廠商抗衡的能力。雖然從經營風險角度說，選擇不同汽車品牌進行組合經營有利于降低風險，但是這種多品牌結合經營的現(xiàn)象在日本卻很少見。雖然有的經銷商會代理一到兩個進口品牌，但是進口車銷售只占到日本市場的6%。