第三代天津OA信息化顛覆傳統(tǒng)價值鏈

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自有企業(yè)以來，知識管理就非新鮮事。數(shù)百年來工藝大師不辭辛苦將技藝(Craftsmanship)教給學徒；家族企業(yè)業(yè)主將產(chǎn)業(yè)智能(Industry Recipe)傳給子孫衣缽傳人；工人在工作現(xiàn)場互相交換技能與想法——這其間都可以追索到「知識管理」實務(wù)的軌跡。 [b]精實生產(chǎn)擊垮大量生產(chǎn)[/b] 如果排除「前現(xiàn)代」時期，第一代「知識管理」典范出現(xiàn)在Federick Taylor的科學管理時代：企業(yè)蓄積產(chǎn)業(yè)智能的庫藏地是在策略層峰及中層幕僚(是為「知識工作者」)，作業(yè)核心的人則不與聞(是為「勞力工作者」)。兩種階層的區(qū)分是極為嚴格的，Taylor認為產(chǎn)業(yè)智能的開發(fā)、蓄積與應(yīng)用是前一階層的使命，作業(yè)核心只負責執(zhí)行，完全不鼓勵他們隨便更動前者所定下的知識與規(guī)范。 第一代「知識管理」典范的覆亡始于60年代，而于80年代則形勢明朗化。以日本豐田汽車為首的「精實生產(chǎn)」(Lean Production)知識管理新典范徹底擊垮了北美科學管理「大量生產(chǎn)」(Mass Production)舊典范。 精實生產(chǎn)型的企業(yè)全員均為「知識工作者」，再無兩種勞動階層的劃分。豐田內(nèi)部不只工程師，連生產(chǎn)線工人都投身于6,800個品管圈活動中，這群高中/高工教育程度的作業(yè)核心被訓(xùn)練成本能地對任何實務(wù)現(xiàn)場的工作問題，連問五層為什么，以魚骨圖/因果鏈綴連現(xiàn)場開發(fā)出來的工作知識(Working Knowledge)并應(yīng)用這些工作知識，在90年代平均每年提出2,076,077個改善提案。 換言之，這群高中/高工程度的產(chǎn)業(yè)部隊成員平均每人每年向豐田公司提出35.6個工作知識的結(jié)晶(每人每月3個)，而公司也接受并獎勵了98%的提案。這種全員皆知識工作者，除了將帥校尉，連二等兵也獻身工作知識開發(fā)部隊，既Work Hard也Work Smart的動人景象，豐田仰賴這樣的全員知識開發(fā)部隊，提升品質(zhì)、降低成本、縮短周期時間，強固了公司更卓越的競爭優(yōu)勢。 豐田的口號是「卓越思考?卓越產(chǎn)品」。整個豐田全面上下均形成一個思考型組織、學習型社區(qū)（Thinking Institute & Learning Community）。工作改善與產(chǎn)品創(chuàng)新的知識在這個社區(qū)內(nèi)像「青春之泉」（Spring of Knowledge）般永續(xù)不斷地噴涌而出，豐田員工的理性之光照映在這知識之泉上，幻化成智能的彩虹，閃耀在全球汽車產(chǎn)業(yè)疆場的上空…… 第二代「知識管理」典范徹底擊垮第一代（這場典范之戰(zhàn)的第一役民生電子工業(yè)北美被日本族誅滅種了，第二役 DRAM之戰(zhàn)，Intel揮淚退出戰(zhàn)局，第三役汽車之戰(zhàn)打到90年代初，很多人都預(yù)言底特律的覆亡指日可待），靠的不只是單一企業(yè)內(nèi)部的全員知識開發(fā)，而是生產(chǎn)合作網(wǎng)絡(luò)的全員知識開發(fā)。 根據(jù)哈佛大學企管所Kim Clark所長與東京大學Fujimoto教授的研究，開發(fā)新車時所需新零件，供貨商與中央車廠共同協(xié)力開發(fā)的比重，在北美是15%，在日本是52%。換言之，第二代「知識管理」的典范，所謂學習型社區(qū)，知識流通、連結(jié)（Knowledge Flow & Linkage）的疆界是以整個合作生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)為單位，而不只是局限于單一企業(yè)內(nèi)部。 第二代「知識管理」擊敗第一代，在于前者的「知識引擎」（發(fā)動機）是分散的、鑲嵌組織四處的（Distributed & Embedded）而非集中的（Centralized）。GM所以戰(zhàn)敗，豐田之所以勝利，是因為表面上兩造各為十萬大軍對十萬大軍，其實是GM一萬大軍（中上層知識工作者）對豐田十萬大軍（全員知識工作者），甚至更是GM一萬大軍對豐田二十萬大軍（十萬內(nèi)部加十萬協(xié)力體系）。 [b]價值星系顛覆價值鏈[/b] 兩種典范大戰(zhàn)的結(jié)果，在整個80年代與90年代初很多人都在說「金陵（北美）紫氣黯然收」頗有「王氣東來」之嘆。但是風水輪流轉(zhuǎn)，90年代中期開始，北美孕育出第三代「知識管理」典范，展現(xiàn)出帝國大反擊的氣勢，竟又使太平洋兩岸風云變色，戰(zhàn)局大逆轉(zhuǎn)。 第三代「知識管理」典范（這次是北美領(lǐng)風騷）是創(chuàng)新、價值（與顧客）的共同開發(fā)（Co-development）、是價值星系（Value Constellation）顛覆了（哈佛Porter的）價值鏈（Value Chain），是互動的知識流量（Knowledge Flow）補強了靜態(tài)的知識庫藏（Knowledge Stock），也是使市場從一個價值交換的場所（Market as value Exchange Place）蛻變成星系各成員對話的論壇（Market as Dialog Forum）。 微軟開發(fā)Window 2000，至少動員公司外400,000名客戶為其作測試，免費為微軟除錯，提供產(chǎn)品改善建議。只要每位工資估1,000美元，微軟就節(jié)省了4億美金產(chǎn)品創(chuàng)新投資資金。微軟以「吸星大法」之姿，吸收諸位「買爺」心甘情愿貢獻的知識內(nèi)力后，再將集大家內(nèi)力大成之產(chǎn)品賣給各位「買爺」，大家還快快樂樂一邊排隊一手交現(xiàn)金，一手領(lǐng)回自己貢獻創(chuàng)新知識有份的產(chǎn)品。 市場的定義改變了，經(jīng)濟學教科書要重寫了。顧客不再單純只是顧客，他也將如同第二代典范中的供貨商一樣參與產(chǎn)品創(chuàng)新流程，被整編入知識創(chuàng)造的價值星系中。 市場不再只是買(的采購部門)賣(的業(yè)務(wù)部門)雙方價值交換的場所，市場更是合作網(wǎng)絡(luò)各成員(包括顧客、供貨商、通路、學研機構(gòu))多元交流，知識流通與加值的對話論壇。 這就是第三代「知識管理」典范，而以第三代「知識管理」典范為經(jīng)營策略主軸的經(jīng)濟體就稱作「新經(jīng)濟」。 運用第三代「知識管理」的新經(jīng)濟是90年代中期以后北美生產(chǎn)力大躍進，競爭力大勃興背后的秘密，當然也是日本產(chǎn)業(yè)一時之間難望項背的困境所在。 [b]買賣間疆界模糊化了[/b] 第三代「知識管理」也好，「新經(jīng)濟」也好，均不能與所謂「高科技」畫等號?！复舨亍沟膭?chuàng)造者史考特?亞當斯(加州大學柏克萊MBA)以17年上班族生涯體驗創(chuàng)造呆伯特后現(xiàn)代職場荒誕場景與異言堂，在全球40國、1,500家報紙登載，每天有150,000,000讀者爭相閱讀。史考特開設(shè)網(wǎng)址scot-tadams @aol.com，每天收到全球讀者的評論回饋與心情故事。史考特同樣以吸星大法匯納百川，醞釀加值后再出書賣給原始IDEA貢獻者。 在好幾家平面與空中媒體開設(shè)Life Style專欄/節(jié)目的韓良憶，10月份在法國東北部的洛林與阿爾薩斯游覽時，收到讀者給她的電子郵件：「……我和好友到法國自助旅行時，印象中好象在羅亞爾河流域的布洛瓦附近，意外在糕餅店中，發(fā)現(xiàn)一種外表比一般蛋塔大一點，嘗起來卻是咸咸的，烘焙的蛋中有火腿和綠蔥花，隱約還有起士的香濃。可惜的是，當我們嘗到美味時，已是在通往普洛旺斯的火車上了……」 韓良憶頭一回吃到這種法式咸點Quiche Lorraine是在紐約上西區(qū)一家咖啡館里。這一回到了洛林，又接到讀者請教食譜的e-mail，當然少不得多嘗嘗原產(chǎn)地口味。 既然是適合午間享用的法式糕餅，韓良憶很自然地聯(lián)想到她在午后時分很愛聽的法國作曲家德布西「牧神的午后前奏曲」，在優(yōu)美的長笛獨奏后，有一連串神秘而夢幻的曲調(diào)…… 就這樣結(jié)合了Quiche美食和德布西音樂，她寫了一篇「法國鄉(xiāng)郊的牧神午后──經(jīng)典咸蛋塔延續(xù)美食歷史」的美文(附法式火腿蔥花派食譜與音樂菜單)。安慰了她的讀者的感官與靈魂。 什么叫做「作者」？什么叫做「讀者」？何謂「廠商」？何謂「顧客」？「書房」(工作坊)在哪里？「田野」在哪里？到底什么叫做「工作」？什么叫做「娛樂」？ 一切疆界模糊化了。一切知識是共同開發(fā)的(Co-developed)。一切價值也是共享的(Shared)。 [i]注：本站引用此文僅供會員學習、交流參考，未經(jīng)允許，請勿用于其他商業(yè)目的。[/i]