貫穿研發(fā)流程的電子文檔管理系統(tǒng)

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研發(fā)過程是一個持續(xù)的過程，經(jīng)常會遇到以往的知識需要重復利用等情況。試想一下，如果一個工程師設計的圖紙牽涉到各個環(huán)節(jié)，而等到實施的時候發(fā)現(xiàn)問題他卻出國深造去了，其他工程師對圖紙又有不同的理解，整個研發(fā)完全被打亂了……

以上舉的例子并不少見，看來知識管理對于研發(fā)的重要性是不言而喻。而且整個研發(fā)過程中都必不可少，因為有些知識的重用和更新是無法事先預知的。那么，在知識管理的驅動模式下，依據(jù)機制主義的精神，發(fā)展出流程導向知識管理方法論：

■流程導向知識管理方法論

在機制主義的觀念下，以虛擬社群實現(xiàn)企業(yè)知識策略的方法，改從流程的角度切入，藉由建立項目管理機制來解決企業(yè)流程管理的問題，并以知識管理的機制實踐第一層及第二層的知識管理目標，最后才依據(jù)企業(yè)的特性及需求，以及虛擬社群的方式建立學習型組織。

機制主義認為，企業(yè)想推動知識管理必須以一套有效率的管理機制為基礎，才能成功，而此機制是由標準化的作業(yè)流程、項目管理機制、知識管理機制、以及系統(tǒng)功能等四個部分組成。

就知識管理第一個層級的實踐而言，必須先厘清知識工作者的工作項目，以及彼此間必須交換之數(shù)據(jù)項，才能建立資料電子化的規(guī)則，并透過電子化方式傳遞工作所需之資料；此部分必須藉由流程分析的技術，厘清整個作業(yè)流程，建立知識工作者間的互動模式，然后確立資料產(chǎn)生與收集的時點和管道；如此再藉由項目管理機制來監(jiān)督人員執(zhí)行知識作業(yè)的情形，達到知識管理的效果。

就知識管理第二個層級的實踐而言，必須找出流程中關鍵的知識活動與作業(yè)，以及作業(yè)中必須累積的工作經(jīng)驗或成果，然后再藉用第一個層級建立的機制，將這些寶貴的知識資產(chǎn)予以收集、整理、并分享。此部份也要借重流程分析的技術與系統(tǒng)功能，再視情況配合建立知識管理的組織（例如知識長或知識管理部門）。

而在知識管理第三個層級的實踐才會運用到學習型組織及虛擬社群的觀念與方法。

傳統(tǒng)的觀念認為，企業(yè)要導入知識管理系統(tǒng)，必須改變企業(yè)文化，并將員工轉型成知識工作者，這不論是對公司管理階層或一般員工而言，都必須有堅強的意志力才能辦得到，也是造成一般企業(yè)推動知識管理失敗最大的因素。

流程導向知識管理方法論，藉由將知識活動與日常作業(yè)流程深度結合，透過項目管理機制來驅動，再以系統(tǒng)功能來提高作業(yè)效率，減輕公司管理階層及知識工作者的負擔。只要每個人都貢獻一點力量，機制與系統(tǒng)自然會協(xié)助高階主管落實推動知識管理的意志。而且目前已發(fā)展出比較固定的導入范圍及方式，無須花太多時間在形成公司的知識管理策略上，可以有效降低企業(yè)推動知識管理的失敗風險。

■流程導向知識管理方法論發(fā)展路徑

從知識管理系統(tǒng)應用的范圍來看，應該先從研發(fā)部門著手，再依序擴散到業(yè)務等其它部門。以研發(fā)及業(yè)務部門為優(yōu)先，主要是考量到這兩種部門人員工作的特性。在Arthur Andersen的方法論中，透過虛擬社群推動知識管理，知識工作者必須具備以下四項特質：

• 不怕麻煩
• 立即行動
• 自主自律
• 有責任感

一般而言，研發(fā)人員自視較高，業(yè)務人員有業(yè)績壓力，比較容易具備這四項人格特質。其次知識工作者還必須具有以下三項技能：

• 文字表現(xiàn)力豐富
• 有卓越的問題解決能力
• 能發(fā)揮富創(chuàng)造性的提案能力

企業(yè)的研發(fā)人員平均學歷比較高，加上工作上的需要，在這三項技能上的學習經(jīng)驗比較豐富；業(yè)務人員則是來自于工作的挑戰(zhàn)及壓力比較大，因而比較有動機提升這三項技能。

此外知識性活動像是教育訓練等，如果是人員主動參與會比較有效。由于研發(fā)人員必須不斷在產(chǎn)品技術上追求創(chuàng)新，業(yè)務人員面臨市場變化的壓力，學習動機比較強烈，所以在推動知識管理時，以研發(fā)為主體，往業(yè)務部門或客服部門推展，再視需要擴散到其它部門。　

■ 全管理解決方案下知識管理機制的設計與導入

這里所提出的知識管理機制的觀念與方法，是屬于流程導向（Process Approach）的方法論，也是研發(fā)全管理解決方案的一環(huán)，因而整個機制的規(guī)劃與建置，是由流程厘清開始切入，并與全管理解決方案的導入步驟結合。依據(jù)我們在曾經(jīng)提出的導入步驟，就知識管理機制而言，前面三個階段，即“確認項目范圍”、“研發(fā)流程現(xiàn)況厘清”、以及“策略厘清”是一起進行的，然而到了第四階段“研發(fā)現(xiàn)況分析”時，會針對知識管理的問題，以機制主義的觀念及方法為基礎，加以分析。由于知識管理制度的建置，須以項目管理機制為基礎，因而分析時會與“項目成敗因素分析”一起進行。

在完成知識管理現(xiàn)況分析與項目成敗因素分析，以及展開項目工作計劃之后，在第五階段我們會針對三個階層的知識管理設計適合企業(yè)的作業(yè)流程、管理機制、與系統(tǒng)功能。

■研發(fā)過程中知識管理的難點

研發(fā)人員工作時需要很多信息

一個公司研發(fā)人員在進行設計時，需要許多參考資料，這些資料來自內部和外部，其中包含上游廠商的技術信息、簽約廠商提供的技術信息、過去項目的成果、公司目前庫存零件項目及數(shù)量、零件成本等信息。這些信息有的來自于外部，有的來自于公司其它部門，有些則是其它研發(fā)同仁的工作成果。不但資料格式種類很多，而且并未統(tǒng)一搜集并保管，導致研發(fā)人員必須自行收集所需之信息，重復消耗人力資源，嚴重影響產(chǎn)品開發(fā)的速度及品質，而新進人員由于不清楚有那些資料可以用，影響更大。

與研發(fā)作業(yè)有關的規(guī)范

公司的產(chǎn)品開發(fā)包含好幾個階段及步驟。舉一個PC廠商的例子好了：從擬定產(chǎn)品規(guī)格及開發(fā)計劃、線路設計、組件配置、機構設計、輸出入系統(tǒng)、樣本制作、數(shù)千項測試工作、以及試產(chǎn)作業(yè)等；因而對每一項工作都有既有的知識，包含標準作業(yè)程序、標準工時、作業(yè)規(guī)范、輸入及輸出文件、負責單位及人員。這些知識是否以統(tǒng)一的格式表達，集中管理將導致相關人員是不是知道有那些信息可以使用。

工作產(chǎn)出

公司產(chǎn)品開發(fā)的各項作業(yè)是同時進行的，但是成果文件與資料要等研發(fā)作業(yè)完成后，才會交到資料中心。在之前是由人員個別保管，并未主動對外提供。研發(fā)部門會同時進行好幾個產(chǎn)品開發(fā)項目，然而其它部門并不了解個別研發(fā)人員工作情形，例如設計是否變更，本身使用的資料是否要跟著修改等，導致工作協(xié)調性差，無法發(fā)揮同步工程的效果，嚴重影響工作效率及品質。

研發(fā)重要經(jīng)驗的累積

在眾多產(chǎn)品開發(fā)作業(yè)中，公司的研發(fā)人員會遇到許多問題，這些問題解決的方法及巧思都是寶貴的知識資產(chǎn)。如果沒有系統(tǒng)工具協(xié)助人員將這些知識記錄儲存，并提供給其它人員參考，這將導致公司喪失寶貴的知識資產(chǎn)。

人員教育訓練

公司持續(xù)有新的研發(fā)人員加入團隊，然而目前大多企業(yè)除了師徒制外，并未提供其它的訓練管道，導致新人的學習成果差，適應環(huán)境的時間增長；此外研發(fā)人員之間也缺乏互相學習的管道。

問題發(fā)現(xiàn)與討論

公司的研發(fā)人員在工作時會遭遇到許多問題，像是產(chǎn)品測試時出現(xiàn)的瑕疵、設計變更等。當問題發(fā)生時，是否擁有適當?shù)臋C制可供彼此討論解決方法，或是發(fā)表意見。此外部門間工作協(xié)調時，有沒有足夠的溝通渠道，可以隨時了解特定工作項目的執(zhí)行情形及進度。如果仍然停留在靠電話追縱，很消耗人員時間。

其它項目管理上的問題

除了知識管理外，流程和項目管理上的問題也相當重要。首先在流程與項目進度方面，部門之間應該知道彼此的工作責任和關系，而且各項作業(yè)的標準作業(yè)流程應該用一致的方式表達。否則會導致項目工作展開的方式與各部門的作業(yè)流程不同，不但增加溝通的障礙（因為部門主管報告的工作進度，與項目經(jīng)理的想象不同），也造成進度控管的困難。此外由于輔助單位支持的作業(yè)程序不明確，無法掌控其提供之服務何時可以完成，對項目工作的進行造成很大的影響。

其次在資源管理方面，各部門投入每個項目的人力資源及排程，必須有一致的規(guī)劃。一旦共享資源部門未將其人力資源分配在各項目的情形公開，將導致項目經(jīng)理無法確實掌握項目人力資源的狀況，增加工作進度協(xié)調及時程控制的困難。

在通訊管理方面，由于在項目規(guī)劃時并不清楚各部門會投入多少人力在研發(fā)項目中，許多公司不會制定各項目的組織圖及成員表，也未律定聯(lián)絡窗口及管道，有事情時只靠項目成員間彼此打電話或寫電子郵件聯(lián)絡。在多個項目同時進行的情況下，加上有些項目因性質的不同導致執(zhí)行的程序與方式差異很大，導致研發(fā)人員并不清楚他所參與的每一個項目，有那些其它的成員，為避免遺漏，有事時就所有人都通知，造成幾個主要的研發(fā)部門主管及人員一天到晚收到一堆不相關的電子郵件，或是聯(lián)絡時找錯對象，增加工作上的誤會，嚴重損及工作效率及品質。

研發(fā)與知識管理之間有著密切的聯(lián)系，整個研發(fā)過程從最初的設計直到最后的知識產(chǎn)品與成果總結都需要知識管理來規(guī)劃、協(xié)調。如果文章開頭那個設計圖紙 工程師將自己的設計理念很好地解釋清楚，并形成其他同仁可以查閱的文檔資料；而其他工程師也一起參與到圖紙的修改與建議，不懂的部分可以相互探討，出國深造的他依然可以安心學習，而國內的同仁也會輕而易舉地面對各種問題了。