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貫穿研發(fā)流程的電子文檔管理系統(tǒng)
研發(fā)過程是一個(gè)持續(xù)的過程,經(jīng)常會遇到以往的知識需要重復(fù)利用等情況。試想一下,如果一個(gè)工程師設(shè)計(jì)的圖紙牽涉到各個(gè)環(huán)節(jié),而等到實(shí)施的時(shí)候發(fā)現(xiàn)問題他卻出國深造去了,其他工程師對圖紙又有不同的理解,整個(gè)研發(fā)完全被打亂了……
以上舉的例子并不少見,看來知識管理對于研發(fā)的重要性是不言而喻。而且整個(gè)研發(fā)過程中都必不可少,因?yàn)橛行┲R的重用和更新是無法事先預(yù)知的。那么,在知識管理的驅(qū)動模式下,依據(jù)機(jī)制主義的精神,發(fā)展出流程導(dǎo)向知識管理方法論:
■流程導(dǎo)向知識管理方法論
在機(jī)制主義的觀念下,以虛擬社群實(shí)現(xiàn)企業(yè)知識策略的方法,改從流程的角度切入,藉由建立項(xiàng)目管理機(jī)制來解決企業(yè)流程管理的問題,并以知識管理的機(jī)制實(shí)踐第一層及第二層的知識管理目標(biāo),最后才依據(jù)企業(yè)的特性及需求,以及虛擬社群的方式建立學(xué)習(xí)型組織。
機(jī)制主義認(rèn)為,企業(yè)想推動知識管理必須以一套有效率的管理機(jī)制為基礎(chǔ),才能成功,而此機(jī)制是由標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)流程、項(xiàng)目管理機(jī)制、知識管理機(jī)制、以及系統(tǒng)功能等四個(gè)部分組成。
就知識管理第一個(gè)層級的實(shí)踐而言,必須先厘清知識工作者的工作項(xiàng)目,以及彼此間必須交換之?dāng)?shù)據(jù)項(xiàng),才能建立資料電子化的規(guī)則,并透過電子化方式傳遞工作所需之資料;此部分必須藉由流程分析的技術(shù),厘清整個(gè)作業(yè)流程,建立知識工作者間的互動模式,然后確立資料產(chǎn)生與收集的時(shí)點(diǎn)和管道;如此再藉由項(xiàng)目管理機(jī)制來監(jiān)督人員執(zhí)行知識作業(yè)的情形,達(dá)到知識管理的效果。
就知識管理第二個(gè)層級的實(shí)踐而言,必須找出流程中關(guān)鍵的知識活動與作業(yè),以及作業(yè)中必須累積的工作經(jīng)驗(yàn)或成果,然后再藉用第一個(gè)層級建立的機(jī)制,將這些寶貴的知識資產(chǎn)予以收集、整理、并分享。此部份也要借重流程分析的技術(shù)與系統(tǒng)功能,再視情況配合建立知識管理的組織(例如知識長或知識管理部門)。
而在知識管理第三個(gè)層級的實(shí)踐才會運(yùn)用到學(xué)習(xí)型組織及虛擬社群的觀念與方法。
傳統(tǒng)的觀念認(rèn)為,企業(yè)要導(dǎo)入知識管理系統(tǒng),必須改變企業(yè)文化,并將員工轉(zhuǎn)型成知識工作者,這不論是對公司管理階層或一般員工而言,都必須有堅(jiān)強(qiáng)的意志力才能辦得到,也是造成一般企業(yè)推動知識管理失敗最大的因素。
流程導(dǎo)向知識管理方法論,藉由將知識活動與日常作業(yè)流程深度結(jié)合,透過項(xiàng)目管理機(jī)制來驅(qū)動,再以系統(tǒng)功能來提高作業(yè)效率,減輕公司管理階層及知識工作者的負(fù)擔(dān)。只要每個(gè)人都貢獻(xiàn)一點(diǎn)力量,機(jī)制與系統(tǒng)自然會協(xié)助高階主管落實(shí)推動知識管理的意志。而且目前已發(fā)展出比較固定的導(dǎo)入范圍及方式,無須花太多時(shí)間在形成公司的知識管理策略上,可以有效降低企業(yè)推動知識管理的失敗風(fēng)險(xiǎn)。
■流程導(dǎo)向知識管理方法論發(fā)展路徑
從知識管理系統(tǒng)應(yīng)用的范圍來看,應(yīng)該先從研發(fā)部門著手,再依序擴(kuò)散到業(yè)務(wù)等其它部門。以研發(fā)及業(yè)務(wù)部門為優(yōu)先,主要是考量到這兩種部門人員工作的特性。在Arthur Andersen的方法論中,透過虛擬社群推動知識管理,知識工作者必須具備以下四項(xiàng)特質(zhì):
- 不怕麻煩
- 立即行動
- 自主自律
- 有責(zé)任感
一般而言,研發(fā)人員自視較高,業(yè)務(wù)人員有業(yè)績壓力,比較容易具備這四項(xiàng)人格特質(zhì)。其次知識工作者還必須具有以下三項(xiàng)技能:
- 文字表現(xiàn)力豐富
- 有卓越的問題解決能力
- 能發(fā)揮富創(chuàng)造性的提案能力
企業(yè)的研發(fā)人員平均學(xué)歷比較高,加上工作上的需要,在這三項(xiàng)技能上的學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)比較豐富;業(yè)務(wù)人員則是來自于工作的挑戰(zhàn)及壓力比較大,因而比較有動機(jī)提升這三項(xiàng)技能。
此外知識性活動像是教育訓(xùn)練等,如果是人員主動參與會比較有效。由于研發(fā)人員必須不斷在產(chǎn)品技術(shù)上追求創(chuàng)新,業(yè)務(wù)人員面臨市場變化的壓力,學(xué)習(xí)動機(jī)比較強(qiáng)烈,所以在推動知識管理時(shí),以研發(fā)為主體,往業(yè)務(wù)部門或客服部門推展,再視需要擴(kuò)散到其它部門。
■ 全管理解決方案下知識管理機(jī)制的設(shè)計(jì)與導(dǎo)入
這里所提出的知識管理機(jī)制的觀念與方法,是屬于流程導(dǎo)向(Process Approach)的方法論,也是研發(fā)全管理解決方案的一環(huán),因而整個(gè)機(jī)制的規(guī)劃與建置,是由流程厘清開始切入,并與全管理解決方案的導(dǎo)入步驟結(jié)合。依據(jù)我們在曾經(jīng)提出的導(dǎo)入步驟,就知識管理機(jī)制而言,前面三個(gè)階段,即“確認(rèn)項(xiàng)目范圍”、“研發(fā)流程現(xiàn)況厘清”、以及“策略厘清”是一起進(jìn)行的,然而到了第四階段“研發(fā)現(xiàn)況分析”時(shí),會針對知識管理的問題,以機(jī)制主義的觀念及方法為基礎(chǔ),加以分析。由于知識管理制度的建置,須以項(xiàng)目管理機(jī)制為基礎(chǔ),因而分析時(shí)會與“項(xiàng)目成敗因素分析”一起進(jìn)行。
在完成知識管理現(xiàn)況分析與項(xiàng)目成敗因素分析,以及展開項(xiàng)目工作計(jì)劃之后,在第五階段我們會針對三個(gè)階層的知識管理設(shè)計(jì)適合企業(yè)的作業(yè)流程、管理機(jī)制、與系統(tǒng)功能。
■研發(fā)過程中知識管理的難點(diǎn)
研發(fā)人員工作時(shí)需要很多信息
一個(gè)公司研發(fā)人員在進(jìn)行設(shè)計(jì)時(shí),需要許多參考資料,這些資料來自內(nèi)部和外部,其中包含上游廠商的技術(shù)信息、簽約廠商提供的技術(shù)信息、過去項(xiàng)目的成果、公司目前庫存零件項(xiàng)目及數(shù)量、零件成本等信息。這些信息有的來自于外部,有的來自于公司其它部門,有些則是其它研發(fā)同仁的工作成果。不但資料格式種類很多,而且并未統(tǒng)一搜集并保管,導(dǎo)致研發(fā)人員必須自行收集所需之信息,重復(fù)消耗人力資源,嚴(yán)重影響產(chǎn)品開發(fā)的速度及品質(zhì),而新進(jìn)人員由于不清楚有那些資料可以用,影響更大。
與研發(fā)作業(yè)有關(guān)的規(guī)范
公司的產(chǎn)品開發(fā)包含好幾個(gè)階段及步驟。舉一個(gè)PC廠商的例子好了:從擬定產(chǎn)品規(guī)格及開發(fā)計(jì)劃、線路設(shè)計(jì)、組件配置、機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)、輸出入系統(tǒng)、樣本制作、數(shù)千項(xiàng)測試工作、以及試產(chǎn)作業(yè)等;因而對每一項(xiàng)工作都有既有的知識,包含標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序、標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)、作業(yè)規(guī)范、輸入及輸出文件、負(fù)責(zé)單位及人員。這些知識是否以統(tǒng)一的格式表達(dá),集中管理將導(dǎo)致相關(guān)人員是不是知道有那些信息可以使用。
工作產(chǎn)出
公司產(chǎn)品開發(fā)的各項(xiàng)作業(yè)是同時(shí)進(jìn)行的,但是成果文件與資料要等研發(fā)作業(yè)完成后,才會交到資料中心。在之前是由人員個(gè)別保管,并未主動對外提供。研發(fā)部門會同時(shí)進(jìn)行好幾個(gè)產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目,然而其它部門并不了解個(gè)別研發(fā)人員工作情形,例如設(shè)計(jì)是否變更,本身使用的資料是否要跟著修改等,導(dǎo)致工作協(xié)調(diào)性差,無法發(fā)揮同步工程的效果,嚴(yán)重影響工作效率及品質(zhì)。
研發(fā)重要經(jīng)驗(yàn)的累積
在眾多產(chǎn)品開發(fā)作業(yè)中,公司的研發(fā)人員會遇到許多問題,這些問題解決的方法及巧思都是寶貴的知識資產(chǎn)。如果沒有系統(tǒng)工具協(xié)助人員將這些知識記錄儲存,并提供給其它人員參考,這將導(dǎo)致公司喪失寶貴的知識資產(chǎn)。
人員教育訓(xùn)練
公司持續(xù)有新的研發(fā)人員加入團(tuán)隊(duì),然而目前大多企業(yè)除了師徒制外,并未提供其它的訓(xùn)練管道,導(dǎo)致新人的學(xué)習(xí)成果差,適應(yīng)環(huán)境的時(shí)間增長;此外研發(fā)人員之間也缺乏互相學(xué)習(xí)的管道。
問題發(fā)現(xiàn)與討論
公司的研發(fā)人員在工作時(shí)會遭遇到許多問題,像是產(chǎn)品測試時(shí)出現(xiàn)的瑕疵、設(shè)計(jì)變更等。當(dāng)問題發(fā)生時(shí),是否擁有適當(dāng)?shù)臋C(jī)制可供彼此討論解決方法,或是發(fā)表意見。此外部門間工作協(xié)調(diào)時(shí),有沒有足夠的溝通渠道,可以隨時(shí)了解特定工作項(xiàng)目的執(zhí)行情形及進(jìn)度。如果仍然停留在靠電話追縱,很消耗人員時(shí)間。
其它項(xiàng)目管理上的問題
除了知識管理外,流程和項(xiàng)目管理上的問題也相當(dāng)重要。首先在流程與項(xiàng)目進(jìn)度方面,部門之間應(yīng)該知道彼此的工作責(zé)任和關(guān)系,而且各項(xiàng)作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程應(yīng)該用一致的方式表達(dá)。否則會導(dǎo)致項(xiàng)目工作展開的方式與各部門的作業(yè)流程不同,不但增加溝通的障礙(因?yàn)椴块T主管報(bào)告的工作進(jìn)度,與項(xiàng)目經(jīng)理的想象不同),也造成進(jìn)度控管的困難。此外由于輔助單位支持的作業(yè)程序不明確,無法掌控其提供之服務(wù)何時(shí)可以完成,對項(xiàng)目工作的進(jìn)行造成很大的影響。
其次在資源管理方面,各部門投入每個(gè)項(xiàng)目的人力資源及排程,必須有一致的規(guī)劃。一旦共享資源部門未將其人力資源分配在各項(xiàng)目的情形公開,將導(dǎo)致項(xiàng)目經(jīng)理無法確實(shí)掌握項(xiàng)目人力資源的狀況,增加工作進(jìn)度協(xié)調(diào)及時(shí)程控制的困難。
在通訊管理方面,由于在項(xiàng)目規(guī)劃時(shí)并不清楚各部門會投入多少人力在研發(fā)項(xiàng)目中,許多公司不會制定各項(xiàng)目的組織圖及成員表,也未律定聯(lián)絡(luò)窗口及管道,有事情時(shí)只靠項(xiàng)目成員間彼此打電話或?qū)戨娮余]件聯(lián)絡(luò)。在多個(gè)項(xiàng)目同時(shí)進(jìn)行的情況下,加上有些項(xiàng)目因性質(zhì)的不同導(dǎo)致執(zhí)行的程序與方式差異很大,導(dǎo)致研發(fā)人員并不清楚他所參與的每一個(gè)項(xiàng)目,有那些其它的成員,為避免遺漏,有事時(shí)就所有人都通知,造成幾個(gè)主要的研發(fā)部門主管及人員一天到晚收到一堆不相關(guān)的電子郵件,或是聯(lián)絡(luò)時(shí)找錯(cuò)對象,增加工作上的誤會,嚴(yán)重?fù)p及工作效率及品質(zhì)。
研發(fā)與知識管理之間有著密切的聯(lián)系,整個(gè)研發(fā)過程從最初的設(shè)計(jì)直到最后的知識產(chǎn)品與成果總結(jié)都需要知識管理來規(guī)劃、協(xié)調(diào)。如果文章開頭那個(gè)設(shè)計(jì)圖紙 工程師將自己的設(shè)計(jì)理念很好地解釋清楚,并形成其他同仁可以查閱的文檔資料;而其他工程師也一起參與到圖紙的修改與建議,不懂的部分可以相互探討,出國深造的他依然可以安心學(xué)習(xí),而國內(nèi)的同仁也會輕而易舉地面對各種問題了。
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