用4R管理模式促進(jìn)醫(yī)院的執(zhí)行力

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醫(yī)院想快速而穩(wěn)健地發(fā)展必須要有強(qiáng)大的執(zhí)行力，然而在一些醫(yī)院的執(zhí)行鏈上往往存在這樣一種現(xiàn)象：院領(lǐng)導(dǎo)的管理思路在執(zhí)行的過程中傳到中層時(shí)開始出現(xiàn)了偏差，傳到基層時(shí)就走了樣。醫(yī)院層級越多，傳遞過程中損失的信息越多。執(zhí)行力貫穿于所有崗位、所有層級，是很重要的一種組織行為，再新的管理理念、再好的計(jì)劃如果沒有得到很好地執(zhí)行，都是枉然。因此如何提高醫(yī)院的執(zhí)行力是一個(gè)值得管理者認(rèn)真思考的問題。
 
　　現(xiàn)介紹一套強(qiáng)有力的執(zhí)行系統(tǒng)--4R管理模式，將其引入到醫(yī)院管理中來，可以提升醫(yī)院的執(zhí)行力，提高運(yùn)營效率。4R管理模式的具體構(gòu)成是：R1（Ready-all）--執(zhí)行的計(jì)劃與預(yù)算系統(tǒng)；R2（Responsibility）--執(zhí)行人的崗位職責(zé)系統(tǒng)；R3--（Review）執(zhí)行效果的檢查系統(tǒng)；R4--（Result）執(zhí)行結(jié)果的考核系統(tǒng)。這四大系統(tǒng)構(gòu)成了整個(gè)流程管理系統(tǒng)，保證全體員工在統(tǒng)一的戰(zhàn)略目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)的工作程序和績效管理體系下行動(dòng)，完成一個(gè)計(jì)劃或一個(gè)方案的順利實(shí)施。醫(yī)院再通過一個(gè)又一個(gè)4R管理模式的循環(huán)，使醫(yī)院的各項(xiàng)計(jì)劃、方案得到有效執(zhí)行。具體內(nèi)容如下。
 
　　1  R1--執(zhí)行的計(jì)劃與預(yù)算系統(tǒng)
 
　　計(jì)劃與預(yù)算系統(tǒng)是4R管理模式的第一環(huán)，它在整個(gè)系統(tǒng)中起到提綱挈領(lǐng)的作用，明確醫(yī)院前進(jìn)的方向和所需的資源。以年度計(jì)劃為例，具體的步驟如下：醫(yī)院制訂年度計(jì)劃，根據(jù)計(jì)劃要求進(jìn)行任務(wù)分解；制訂任務(wù)分解表，并盡可能地將其量化成可考核的指標(biāo)，并將指標(biāo)分解到各個(gè)職能、臨床、醫(yī)技、后勤保障等科室；然后科室根據(jù)醫(yī)院的任務(wù)分解表結(jié)合科室實(shí)際情況，制訂科室詳細(xì)的工作進(jìn)度時(shí)間表。這樣醫(yī)院的整體計(jì)劃就具體落實(shí)到相關(guān)責(zé)任人身上，將計(jì)劃層層分解、層層落實(shí)。一般醫(yī)院在這系統(tǒng)中應(yīng)至少包含兩個(gè)層面，醫(yī)院與科室之間的任務(wù)分解、科室與員工之間的任務(wù)分解。各科室同時(shí)根據(jù)計(jì)劃編制相應(yīng)的財(cái)務(wù)預(yù)算。
 
　　2  R2--執(zhí)行人的崗位職責(zé)系統(tǒng)
 
　　崗位職責(zé)系統(tǒng)的目的是靠制度管人，而不是靠領(lǐng)導(dǎo)的感覺用人，如何做到這一點(diǎn)，關(guān)鍵是明確“責(zé)、權(quán)、利”三者之間的關(guān)系，做到在其位、謀其政、擔(dān)其責(zé)、行其權(quán)、享其利。根據(jù)年度計(jì)劃或方案明確醫(yī)院所需的崗位，編制崗位說明書，說明這些崗位到底是干什么的，有哪些具體的責(zé)、權(quán)、利，然后明確各個(gè)崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)（Key Performance Indicators以下簡稱KPI），簽訂崗位責(zé)任書，通過制度明確雙方的權(quán)利和義務(wù)。醫(yī)院每年可根據(jù)年度計(jì)劃的不同而調(diào)整本年度的重點(diǎn)崗位，對重點(diǎn)崗位進(jìn)行重點(diǎn)說明，確保干部和員工明白，使年度計(jì)劃能得到更好地理解和執(zhí)行。
 
　　3  R3--執(zhí)行效果的檢查系統(tǒng)
 
　　檢查系統(tǒng)的目的是要做到流程管理，即建立周期性的監(jiān)督和指導(dǎo)體系。針對執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題，找出原因改進(jìn)方案，優(yōu)化管理?？梢杂稍洪L主持月度、季度、半年和全年度考評會(huì)來實(shí)施檢查，也可以由日常的報(bào)表來輔助檢查。檢查的內(nèi)容不應(yīng)該只局限于匯報(bào)工作及KPI的完成情況等，更重要的是管理者與員工一起發(fā)現(xiàn)差距，找出原因，并提出解決方案。通過流程管理的辦法，事前、事中了解和解決計(jì)劃執(zhí)行中遇到的問題，從而將部門和員工的行動(dòng)納入到醫(yī)院整個(gè)管理系統(tǒng)中來。
 
　　4  R4--執(zhí)行結(jié)果的考核系統(tǒng)
 
　　考核系統(tǒng)是最后一個(gè)環(huán)節(jié)，也是4R管理系統(tǒng)能得到有力執(zhí)行的保證。通過年初制定的任務(wù)分解表和崗位責(zé)任書，在年末根據(jù)指標(biāo)完成情況，考核各科室和員工，保證多勞多得，優(yōu)勞優(yōu)得。管理者要將考核系統(tǒng)與薪酬體系緊密結(jié)合起來，以績效定薪，以薪促績效，切切實(shí)實(shí)做到獎(jiǎng)勤罰懶，優(yōu)勝劣汰。
 
　　在4R管理系統(tǒng)中制定KPI是一個(gè)重點(diǎn)和難點(diǎn)，更是一門藝術(shù)。在不同類型的醫(yī)院中，KPI的側(cè)重點(diǎn)不同，營利性醫(yī)療機(jī)構(gòu)可能更關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)，而在非營利性醫(yī)療機(jī)構(gòu)KPI更要注重業(yè)務(wù)指標(biāo)和反映病人滿意度方面的指標(biāo)，而不是財(cái)務(wù)指標(biāo)，要準(zhǔn)確把握好社會(huì)效益與經(jīng)濟(jì)效益兩者之間的關(guān)系。制定KPI要從戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，緊緊圍繞醫(yī)院的中心工作，既要參考兄弟醫(yī)院的發(fā)展情況，也要兼顧本院的實(shí)際情況，還要緊跟社會(huì)形勢。KPI標(biāo)準(zhǔn)定低了，員工太容易達(dá)到，起不到激勵(lì)的作用，醫(yī)院發(fā)展的速度也緩慢了；標(biāo)準(zhǔn)定高了，員工很難完成就要產(chǎn)生抵觸情緒，從而影響工作。制定KPI的方式也要從傳統(tǒng)上的從上往下壓任務(wù)的單向方式改為領(lǐng)導(dǎo)和員工雙方共同協(xié)商決定。讓員工參與到制訂KPI中來，這樣做有四個(gè)好處：

     （1）有利于員工更好地理解領(lǐng)導(dǎo)的真實(shí)意圖，明白到底要干什么，以便于更好地執(zhí)行；

     （2）如果發(fā)現(xiàn)確有某項(xiàng)指標(biāo)定得脫離實(shí)際了，可以馬上協(xié)商解決，而不是等到年末員工再來與領(lǐng)導(dǎo)反應(yīng)；

     （3）如果把員工的個(gè)人價(jià)值觀與醫(yī)院整體的價(jià)值觀在商討制定KPI的過程中相互協(xié)調(diào)達(dá)成一致，就可以激發(fā)員工的工作熱情、提高工作效率；

     （4）雙方商討制訂KPI的過程其實(shí)就是一次領(lǐng)導(dǎo)傳播管理理念、員工反饋情況的過程，是雙方溝通、學(xué)習(xí)的一次過程。所以KPI的制定應(yīng)該是建立在醫(yī)院、科室和員工都滿意的“多贏”基礎(chǔ)上。
 
　　4R管理模式幫助醫(yī)院從傳統(tǒng)的目標(biāo)管理向流程管理過渡，整個(gè)4R管理模式貫穿流程管理的思想，圍繞各種計(jì)劃、方案旋轉(zhuǎn)，保證計(jì)劃或方案轉(zhuǎn)變成行動(dòng)，提高醫(yī)院運(yùn)營效率。因此向管理要執(zhí)行力，4R管理模式就是一個(gè)很好的武器。