如何解決施工行業(yè)成本管理的問題

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 　　在建筑工程行業(yè)，施工行業(yè)的成本管理至關(guān)重要，但是不少項目管理人員卻被成本管理所困，很難找到真正適合工程行業(yè)的成本管理軟件。

　　一、當(dāng)前項目成本管理存在的主要問題

　　1、 成本意識不強(qiáng)，責(zé)任落實(shí)不到位

　　項目管理層和作業(yè)層對成本管理的意識不強(qiáng)，只顧干活，怎么省事怎么干;由于管理層各職能部門的脫節(jié)，有計劃沒有核算，干了額外工程量沒有變更，沒有記錄;有變更無合同，有合同沒有核算和結(jié)算，但資金照付，結(jié)果工程完工了才發(fā)現(xiàn)有的勞務(wù)隊資金超付，材料數(shù)量虧損，但責(zé)任卻無法追究;雖有項目經(jīng)濟(jì)分析，但弄不清節(jié)超的原因及哪個階段的節(jié)超，哪個單位或分部工程的節(jié)超。

　　2、 沒有成本控制計劃

　　當(dāng)前施工企業(yè)大都根據(jù)項目的特點(diǎn)制定了成本控制計劃，但是，項目部沒有按照企業(yè)制定的成本控制計劃認(rèn)真進(jìn)行分解，制定出項目成本控制計劃。有的雖制定計劃，但沒有嚴(yán)格執(zhí)行，責(zé)任不落實(shí)，工作不到位，計劃形同虛設(shè)。

　　3、 材料管理與消耗制度不健全

　　材料費(fèi)用約占整個工程造價的60%左右，材料費(fèi)用的盈虧直接影響到整個工程的盈虧。有些項目部沒有嚴(yán)格執(zhí)行領(lǐng)料用料制度，購料、領(lǐng)料有數(shù)，但余料無回收，消耗無核算，造成失竊、浪費(fèi)嚴(yán)重。尤其是對勞務(wù)隊雖明確材料消耗量但沒有進(jìn)行實(shí)質(zhì)核算，而作業(yè)班組只顧出產(chǎn)值，材料、物資過量消耗，項目部對單位工程或分部分項工程的材料消耗沒有及時進(jìn)行核算，造成最終材料數(shù)量虧損嚴(yán)重。

　　4、 成本分析制度不健全

　　項目部沒有建立完善的成本分析制度，財務(wù)、材料、合同、計劃統(tǒng)計等部門工作脫節(jié)，沒有形成體系，成本分析有名無實(shí)。有的項目部既沒有成本分析數(shù)據(jù)，也沒有所需要的各種臺帳，甚至財務(wù)報表也可以不做。由于沒有分階段、分項目的成本控制，沒有分部、分項工程的成本控制，所以最后項目完工后成本也就沒有有效控制，有時甚至到結(jié)算時才知道項目虧損。

　　5、成本測算不夠嚴(yán)謹(jǐn)

　　很多項目部門進(jìn)行成本測算的依據(jù)都是依靠經(jīng)驗，但經(jīng)驗難免有偏差，無法完全匹配現(xiàn)有的工程項目，也就是說工程項目缺少進(jìn)行成本管理的專業(yè)工具。目前大多數(shù)企業(yè)并沒有比較完備的成本管理方法，即使制定了一些制度，也很難落實(shí)執(zhí)行，只是停留在文件上，成本管理并沒有真正實(shí)施起來。

　　6、沒有專業(yè)的成本管理工具

　　隨著企業(yè)信息化的發(fā)展，成本管理也不能僅僅停留在人工管理方面。泛普軟件是建筑工程行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化的工程項目管理軟件，可以對項目成本進(jìn)行全過程的管理，支持對已發(fā)生項目成本的隨時追溯，可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)成本的數(shù)字化管理。

　　二、工程項目成本管理解決方案

　　1、建立責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制

　　責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理模式和體制，應(yīng)遵循民主集中制原則和標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的原則進(jìn)行建立。施工項目經(jīng)理部是以項目經(jīng)理為核心的相對獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，施工企業(yè)成本管理的主體是施工項目經(jīng)理部，施工項目經(jīng)理部成本管理的主體是項目全體管理人員及施工作業(yè)隊全體施工人員，項目經(jīng)理是項目成本管理的核心領(lǐng)導(dǎo)，這樣形成了一個以項目經(jīng)理為核心的成本管理體系?！　?/p>

　　2、從質(zhì)量成本管理上增強(qiáng)效益

　　對施工企業(yè)而言，產(chǎn)品質(zhì)量并非越高越好，超過合理水平時，屬于質(zhì)量過剩。無論是質(zhì)量不足或過剩，都會造成質(zhì)量成本的增加，都要通過質(zhì)量成本管理加以調(diào)整。質(zhì)量成本管理的目標(biāo)是使4類質(zhì)量成本的綜合達(dá)到最低值。一般來說，質(zhì)量預(yù)防費(fèi)用起初較低，隨著質(zhì)量要求的提高逐漸會增加，當(dāng)質(zhì)量達(dá)到一定水平再要求提高時，該項費(fèi)用就會急劇上升。質(zhì)量檢驗費(fèi)用較為穩(wěn)定，不過隨著質(zhì)量的提高也會有一定程度的增長。

　　3、從工期成本控制上增強(qiáng)效益

　　如何處理工期與成本的關(guān)系，是施工項目成本管理工作中的一個重要課題，即工期成本的管理與控制對施工企業(yè)和施工項目經(jīng)理部來說，并不是越短越好，而是需要通過對工期的合理調(diào)整來尋求最佳工期點(diǎn)成本，把工期成本控制在最低點(diǎn)。工期成本管理的目標(biāo)是正確處理工期與成本的關(guān)系，使工期成本的總和達(dá)到最低值。切不可為了提高企業(yè)信譽(yù)和市場競爭力，盲目搶工期趕進(jìn)度，造成增大項目成本，導(dǎo)致項目虧損。

　　4、健全成本管理激勵機(jī)制

　　企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立健全的成本管理激勵機(jī)制，在對員工進(jìn)行工作考核的時候，將成本管理也作為考核的一部分重要內(nèi)容。將成本管理在企業(yè)運(yùn)營中的重要性在激勵機(jī)制中體現(xiàn)出來。對于成本控制完成度高，為企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)效益的員工，要給予合理的獎勵。而對于工程項目施工過程中，出現(xiàn)的成本超支問題，要進(jìn)行及時的整頓，通過合理的方案加強(qiáng)成本控制，并追究相應(yīng)人員的責(zé)任。

　　5、在施工全程做好成本動態(tài)管理

　　在工程項目施工過程中，成本的支出是貫穿全程的，因此企業(yè)也必須保證成本管理的全程有效性。在項目的籌劃階段，應(yīng)當(dāng)進(jìn)行合理的施工設(shè)計，盡可能地在保障施工質(zhì)量的前提下，為企業(yè)節(jié)約成本。在施工環(huán)節(jié)，要通過合理的施工人員分配、機(jī)械設(shè)備使用方案等，減少不必要的資金支出。項目竣工時，要及時地將工程結(jié)算結(jié)果反饋給財務(wù)部門。并且要做好成本風(fēng)險的預(yù)防與控制，一旦出現(xiàn)超出預(yù)算的情況，要及時調(diào)整施工策略，將企業(yè)的損失降到最低。

　　6、明確成本管理的權(quán)利與責(zé)任

　　企業(yè)應(yīng)當(dāng)設(shè)置專門的工程項目成本管理崗位，并且明確該崗位的監(jiān)督與管理的權(quán)限，同時要對企業(yè)的各個部門的成本控制責(zé)任進(jìn)行相應(yīng)的要求。成本管理人員通過對不同的部門的工作進(jìn)行成本管理方面的考核，審核其是否在施工的過程中積極做好了成本管理工作，是否將成本支出控制在合理的范圍之內(nèi)。對于那些表現(xiàn)積極的部門和員工進(jìn)行相應(yīng)的獎勵，對于成本控制不到位的要給予相應(yīng)的懲罰。

　　綜上所述，工程項目成本管理工作成效的提升，對于提升建筑企業(yè)效益以及市場競爭力都發(fā)揮著重要作用。項目管理工作者有必要健全成本管理組織體系、做好成本動態(tài)管理、明確成本管理的權(quán)利與責(zé)任、轉(zhuǎn)變成本管理觀念并健全成本管理激勵機(jī)制，從而為成本管控工作成效的提升提供保障。