erp實施經(jīng)驗集

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　　ERP是一種管理方式，管理者可通過該系統(tǒng)快速掌握企業(yè)的內(nèi)部情況和外部信息，實現(xiàn)事前計劃、事中控制、事后反饋。通過系統(tǒng)的應用可以有效的將人、財、物、供、產(chǎn)、銷有效結(jié)合、全面受控、實時反饋、以銷定產(chǎn)、以產(chǎn)求供，提高生產(chǎn)效率、降低成本，減少庫存，加快資金周轉(zhuǎn)，進而使企業(yè)管理更加精細，市場反應更加敏捷。ERP是一套先進的信息系統(tǒng)。它把客戶需求和企業(yè)內(nèi)部的制造情況，以及供應商資源整合在一起，將企業(yè)的各種資源充分調(diào)配和平衡，使銷售、財務、制造、人力資源等各個分散、孤立的部門通過電腦連接到一起，實現(xiàn)整個企業(yè)信息的集成。ERP在應用到一個企業(yè)時一方面可以提高自身實力，以信息化促進管理水平的提高，降低運營成本，提高企業(yè)競爭能力;另一方面可進行企業(yè)內(nèi)部改革，它的實施可以堵塞管理漏洞，防止“暗箱操作”，減少財務造假，使管理流程透明化，從而降低腐敗程度，有利于企業(yè)革除弊病。

　　企業(yè)成功實施ERP的關(guān)鍵因素主要分為：

　　一 內(nèi)部因素

　　1.注重一把手、領(lǐng)導的基礎(chǔ)上鼓勵員工積極參與

　　一個新系統(tǒng)的建立, 實際上是一次重大的企業(yè)機制變革, 這需要公司決策者下大決心, 因為 ERP實施包括了業(yè)務流程重組、 管理模式和業(yè)務架構(gòu)轉(zhuǎn)變、崗位職能調(diào)整等許多方面。由于關(guān)系到部分人的利益, ERP 的實施常常會遇到或明或暗的阻力。只有得到一把手的首肯, 這一切才能實現(xiàn)。同時企業(yè)的中層管理者, 扮演著局部目標和政策的制定以及企業(yè)管理政策執(zhí)行者的雙重角色; 企業(yè)的基層員工是業(yè)務流程的日常參與者, 軟件的日常操作者。因此應當注重對中層領(lǐng)導和業(yè)務骨干的培訓, 使他們理解在 ERP 實施過程中, 自己應當如何配合項目小組、 管理咨詢公司、 軟件廠商的工作, 調(diào)整工作方式、 工作內(nèi)容, 充分調(diào)動廣大參與人員的積極性。

　　2.人員培訓

　　人的因素永遠是第一位的，在實施過程中人的因素主要包括領(lǐng)導的支持參與、員工的接受能力和配合程度、實施團隊的素質(zhì)高低和豐觀努力以及實施顧問的專業(yè)水平。ERP項目的實施對企業(yè)來說是一項全身運動，需要從決策層、管理層、技術(shù)層、應用層各個層次的共同努力來推動，方能打好成功的基礎(chǔ)。而培訓絕不僅僅是單純系統(tǒng)操作的培訓，從項目的實施開始到后期，相應的培訓都是貫穿始終的，分階段、分內(nèi)容、分人員、分管理層次地分別進行系統(tǒng)的培訓。培訓還必須要有完整的培訓知識庫，注重科學性、有效性、實用性，分階段、分層次進行，借助培訓手段統(tǒng)一員工的認識，提升管理概念和技術(shù)技能。已經(jīng)實施了ERP的企業(yè)，更應該將主要精力放在圍繞ERP正常運作對人員綜合素質(zhì)要求的提高上。否則軟件用上了，但員工未必真正接受：觀念上接受了，數(shù)據(jù)、制度未必能到位。ERP是整體管理解決方案，要防止將軟件降格為對手工操作的電子化。員工的素質(zhì)及認同感也對項目的實施質(zhì)量有一定的影響。

　　培訓目的

　　培訓目的從傳統(tǒng)模式下的更好的適應轉(zhuǎn)變?yōu)楦玫膭?chuàng)新，ERP實施后由于計劃實施的靈活性增強，因此對員工創(chuàng)新能力的要求也隨之提高，培訓的重點也就相應的從服從教育轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)新教育。

　　培訓內(nèi)容

　　ERP是基于計算機技術(shù)和網(wǎng)絡技術(shù)實施的，整個供應鏈中的各個環(huán)節(jié)以及每一環(huán)節(jié)上的各個子環(huán)節(jié)都是重要的信息集散地，每個員工的工作質(zhì)量都會在系統(tǒng)中產(chǎn)生發(fā)散效應，所以，沒有良好的合作意識以及協(xié)調(diào)能力，導致的是本企業(yè)及供應鏈上的相關(guān)企業(yè)的戰(zhàn)略目標難以順利實現(xiàn)，團隊精神，協(xié)作意識的培養(yǎng)又成為ERP實施后員工培訓的重要內(nèi)容。另外，ERP的實施是以計算機系統(tǒng)的應用為基礎(chǔ)的，因此計算機知識特別是網(wǎng)絡知識的培訓就顯得十分必要。

　　培訓對象

　　企業(yè)應該將主要精力放在圍繞ERP正常運作對人員綜合素質(zhì)要求的提高上。對于在系統(tǒng)內(nèi)進行業(yè)務操作人員的培訓一定要達到一定的熟練程度，因為他們是系統(tǒng)輸入的主要人員，其培訓的程度關(guān)系到其操作的熟練性，并直接關(guān)系到系統(tǒng)內(nèi)的數(shù)據(jù)準確性。在另一個層次上，企業(yè)要關(guān)注對管理人員的培訓力度。管理人員包括企業(yè)高層領(lǐng)導和各業(yè)務部門的中層管理者。對于高層管理者一定要令其對ERP概念與原理有著深刻的認識，他們應該明確的了解實施ERP能為企業(yè)帶來什么，從而使其在實施中有著明確的實施方向。對于各個業(yè)務部門的管理者，應該在其對ERP有著一定的了解下讓其對ERP軟件的功能具有初步的了解，特別是在制定解決方案階段一定要對其進行充分的培訓，否則當各個部門的主要領(lǐng)導對ERP實施的解決方案不了解的情況下對于企業(yè)的進一步實施會有很多的阻力。

　　培訓時間

　　ERP的實施是在管理思想創(chuàng)新的基礎(chǔ)上完成的，沒有管理者及全體員工思想上的徹底更新，就不可能取得好的實施效果，因此，ERP的實施從一開始就對企業(yè)員工培訓提出了要求，只有全體員工都從思想上認識到為什么要進行業(yè)務過程重組，為什么要引入ERP，才能在行動上積極派和，另外，ERP的實施不可能一勞永逸，伴隨市場的變化，技術(shù)的提高，計劃隨時需要調(diào)整，因此，相應的培訓要不斷地進行。

　　培訓方式

　　培訓方式多種多樣，具體采用什么樣的方式，需要每個企業(yè)根據(jù)自己的特點隨機置宜地確定，比如可以全員培訓，也可以進行拒不培訓;可以進行脫產(chǎn)培訓，也可以進行在職培訓等。另外，培訓工作一般需要借助外部的力量，比如科研機構(gòu)，高等院校等聯(lián)合。培訓是直接關(guān)系ERP實施效果以及企業(yè)生存和發(fā)展的大問題，培訓后應該了解組織成員對自己在組織中的地位是否再認識，對自己的工作是否有更新的愿望，對所提供和接收到的信息的準確性是否有強烈的責任感等。

　　3.數(shù)據(jù)管理

　　在ERP業(yè)界內(nèi)有句行話:“二分技術(shù)，七分管理，十二分數(shù)據(jù)”，這就顯示了數(shù)據(jù)管理的重要性，ERP系統(tǒng)運行的最終結(jié)果亦是產(chǎn)生企業(yè)管理所需的人、財、物、產(chǎn)、供、銷的數(shù)據(jù)。ERP項目實施70%的工作是基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的收集、整理和應用。因此，在ERP項目實施過程中，重中之重就是數(shù)據(jù)的維護，而數(shù)據(jù)維護應該遵循的原則是“以數(shù)據(jù)為中心，實現(xiàn)數(shù)據(jù)標準化，完善數(shù)據(jù)最優(yōu)化。”

　　ERP的數(shù)據(jù)基本上可分為兩大類：靜態(tài)數(shù)據(jù)，動態(tài)數(shù)據(jù)。

　　靜態(tài)數(shù)據(jù)

　　靜態(tài)數(shù)據(jù)主要是指:①財務相關(guān)數(shù)據(jù)(成本中心、司定資產(chǎn)、財務科目代碼表);②生產(chǎn)相關(guān)數(shù)據(jù)(工作中心、工藝路線、生產(chǎn)版本);③物料主數(shù)據(jù)(原材料、各件輔料、半成品、成品);④客戶、供應商主數(shù)據(jù);⑤代碼(企業(yè)代碼、公司代碼、工廠代碼);⑥設(shè)備、產(chǎn)品物料清單⑦設(shè)備維修相關(guān)基礎(chǔ)數(shù)據(jù);⑧質(zhì)量檢驗標準數(shù)據(jù)等。在整個數(shù)據(jù)的生命周期中基本保持不變是它的最大的特征。

　　動態(tài)數(shù)據(jù)

　　動態(tài)數(shù)據(jù)是每筆業(yè)務發(fā)生時產(chǎn)生的事務處理信息，主耍是指:①出入庫、庫存轉(zhuǎn)移、盤點等日常物流動態(tài)數(shù)據(jù);②應付帳、應收帳、固定資產(chǎn)和總帳會計分錄等日常財務動態(tài)數(shù)據(jù);③期末結(jié)帳事務產(chǎn)生的動態(tài)數(shù)據(jù)。動態(tài)數(shù)據(jù)又可以分為期初數(shù)據(jù)和日常數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)管理 就是對這些數(shù)據(jù)的收集、整理、導入、日常維護、清理等。

　　藍圖設(shè)計階段

　　在業(yè)務藍圖設(shè)計階段，數(shù)據(jù)管理的工作重點在于根據(jù)各業(yè)務部門的實際業(yè)務需求對物料編碼、物料清單(BOM),工作中心、工藝路線、會計結(jié)構(gòu)設(shè)置等主數(shù)據(jù)編碼規(guī)則進行充分的論證，在確保各類編碼的科學性、唯一性和可擴充性前提下，充分體現(xiàn)本企業(yè)數(shù)據(jù)系統(tǒng)的特點。按照業(yè)務標準化和規(guī)范化的要求，制定出適合本企業(yè)的最佳數(shù)據(jù)方案。

　　不論是靜態(tài)數(shù)據(jù)還是動態(tài)數(shù)據(jù)，在ERP系統(tǒng)中都必須是唯一的。為了保證數(shù)據(jù)的唯一性，就要給這些數(shù)據(jù)編碼。所以，在業(yè)務藍圖設(shè)計階段，作為數(shù)據(jù)管理的最基礎(chǔ)的工作就是編碼規(guī)則的確定，它不僅僅是一個技術(shù)問題，涉及到不同的部門，是個跨部門的工作，需要考慮各部門管理現(xiàn)狀、業(yè)務特點、歷史數(shù)據(jù)等方面。

　　以數(shù)據(jù)為中心

　　實施ERP項目，根據(jù)實施范圍不同，需要整理各種大量的基礎(chǔ)管理數(shù)據(jù)。在原始數(shù)據(jù)的采集、加工、整理過程中，在保證數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定、原始數(shù)據(jù)的正確和數(shù)據(jù)系統(tǒng)安全的前提下，以數(shù)據(jù)為中心，保證基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的完整性、正確性和一致性，保證指標體系的含義的唯一確定性，保證系統(tǒng)主要業(yè)務流程的正確性和可變性，使ERP系統(tǒng)的內(nèi)部機制運行更高效、更靈活。

　　數(shù)據(jù)標準化

　　“標準化”是為在一定范圍內(nèi)獲得最佳秩序，對實際的或潛在的問題制定共同和重復使用規(guī)則的活動。其重要意義是改進產(chǎn)品、過程和服務的適用性，防止貿(mào)易壁壘，促進技術(shù)合作。ERP項目實施中，數(shù)據(jù)的制定需要標準化，標準化工作是一項具有知識密集、資料密集、工作量大等特點的基礎(chǔ)性系統(tǒng)工程，它包含編碼標準化、數(shù)據(jù)標準化和維護數(shù)據(jù)標準化三方面。

　　數(shù)據(jù)最優(yōu)化

　　按照特定的目標，在一定的限制條件下，對標準系統(tǒng)的構(gòu)成因素及其關(guān)系進行選擇、設(shè)計或調(diào)整，使之達到最理想的效果，這樣的標準化原理稱為最優(yōu)化原理。 由于實施ERP項目的經(jīng)驗不足、理解業(yè)務流程原理不夠，數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)及相關(guān)屬性并不是完美無缺的，因此，常常需要依據(jù)高層領(lǐng)導需要，業(yè)務流程的更改進行數(shù)據(jù)的最優(yōu)化處理。

　　實施ERP項目是一項復雜的系統(tǒng)工程，在實施過程中，效益會不斷體現(xiàn)，而且是無止境的。為了最大程度上達到ERP項目實施效益，作為實施的基礎(chǔ)——數(shù)據(jù)的維護而言必須堅持“以數(shù)據(jù)為中心，實現(xiàn)數(shù)據(jù)標準化，完善數(shù)據(jù)最優(yōu)化”的原則。

　　ERP項目的價值在于系統(tǒng)中數(shù)據(jù)的真實性、準確性、及時性。但是，在ERP實施過程中，企業(yè)對ERP系統(tǒng)數(shù)據(jù)的管理及優(yōu)化卻有所輕視。只有建立健全數(shù)據(jù)管理的規(guī)范及制度，并針對暴露出來的問題進行有效處理，不斷優(yōu)化，才能保證系統(tǒng)數(shù)據(jù)質(zhì)量，保證ERP的成功。

　　4.要做好企業(yè)業(yè)務流程的重組

　　許多企業(yè)部署ERP系統(tǒng)的目的是提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，要實現(xiàn)這一目的就要求企業(yè)以客戶的需求、企業(yè)的制造業(yè)務及供應商的信息為主線，整合相關(guān)聯(lián)的信息資源，將企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動劃分為生產(chǎn)控制管理、物流管理、財務管理、人力資源管理等幾大模塊，而任何企業(yè)的經(jīng)營方式都可能存在著很大的差別，要實現(xiàn)這些功能就需要企業(yè)重組業(yè)務流程，使企業(yè)的組織機構(gòu)、人員配置和工作流程適合ERP系統(tǒng)功能的要求，使企業(yè)的經(jīng)營活動更加合理化和科學化。如果不進行徹底地改造，而將原有的業(yè)務流程通過ERP系統(tǒng)的實施進行自動的轉(zhuǎn)變，只會使低效的工作流程重復使用。

　　不少企業(yè)因為忽略了業(yè)務流程重組，造成了在ERP系統(tǒng)的應用上投資巨大而收效甚微，而那些成功地實施并充分地利用了ERP系統(tǒng)的企業(yè)，是在認真地分析了它們原有的業(yè)務流程的基礎(chǔ)上，進行了徹底的簡化和重組，從而實現(xiàn)了操作自動化。那么如何實現(xiàn)業(yè)務流程重組呢?筆者認為，應做好以下三點：

　　轉(zhuǎn)變管理觀念。要求企業(yè)樹立業(yè)務流程重組的正確觀念，使企業(yè)全體員工站在企業(yè)發(fā)展的角度，來看待并理解業(yè)務流程重組對企業(yè)實現(xiàn)現(xiàn)代化管理、提高市場競爭力的重要性，以避免由于員工的不理解，造成企業(yè)內(nèi)部人心恐慌和對業(yè)務流程重組的抵觸情緒，增強員工對改變業(yè)務流程的責任感和緊迫感。在這一階段，企業(yè)應組建由中高層管理人員參加的業(yè)務流程重組調(diào)研小組，該小組應該以降低生產(chǎn)成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量、增加企業(yè)產(chǎn)值、提高顧客滿意度為主要目標，以轉(zhuǎn)變企業(yè)基本信念，大幅度地轉(zhuǎn)變經(jīng)營機制、組織文化和行為方式為己任，實現(xiàn)企業(yè)在管理理念和經(jīng)營機制上的大跨越。

　　重組業(yè)務流程。要求業(yè)務流程重組調(diào)研小組的成員對企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務流程進行分析，面對現(xiàn)有的業(yè)務流程，認真地思考“我們?yōu)槭裁匆霈F(xiàn)在的工作”,“為什么要用現(xiàn)在的方式處理這些工作”,“為什么必須是由我們而不是別人來完成這些工作”等問題，在對現(xiàn)行的管理業(yè)務進行追根朔源的分析后，發(fā)現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)存的管理方式的弊端并找出其原因，摒棄那些不合時宜的甚至是錯誤的業(yè)務流程，重新設(shè)計新的企業(yè)業(yè)務流程。在業(yè)務流程的再設(shè)計中，要以核心業(yè)務為主導，優(yōu)化業(yè)務流程，實現(xiàn)對各個業(yè)務環(huán)節(jié)的有效控制和管理，使企業(yè)的業(yè)績有一個顯著的增長和巨大的飛躍。而業(yè)績的顯著增長和巨大飛躍是業(yè)務流程重組的標志，因而，重組企業(yè)的業(yè)務流程是核心任務。

　　重建組織機構(gòu)。要求給業(yè)務流程重組提供制度上的保證，并在未來的應用中不斷改進。它涵蓋三個方面的內(nèi)容：

　　評估業(yè)務流程重組的實施效果。與企業(yè)事先確定的績效目標進行對照，評價是否達到既定的目標。如：在時間、成本、品質(zhì)等方面的提高幅度有多大;新業(yè)務流程所帶來的工作效率有多高等等。

　　建立長期有效的組織保障。業(yè)務流程的持續(xù)改善是一個長期的工作，應建立流程管理機構(gòu)，明確其權(quán)責范圍，制定各流程內(nèi)部的運轉(zhuǎn)規(guī)則與各流程之間的關(guān)系規(guī)則，逐步用流程管理圖取代傳統(tǒng)企業(yè)的組織機構(gòu)圖。

　　加強企業(yè)文化與人才建設(shè)。企業(yè)必須建立與其業(yè)務流程管理相適應的企業(yè)文化，加強團隊精神建設(shè)，培養(yǎng)員工的主人翁意識。同時新的業(yè)務流程也對員工提出了更高的要求，這也要求注重它內(nèi)部的人才建設(shè)，以培養(yǎng)出適應于流程管理的復合型人才。

　　總之，業(yè)務流程重組是決定企業(yè)ERP系統(tǒng)成敗的重要因素。實現(xiàn)企業(yè)業(yè)務流程重組不是僅對現(xiàn)有的管理模式進行簡單地修補，而是要以科學的管理方式進行徹底地改變，因此，需要企業(yè)做大量的細致工作。

　　5.要長遠規(guī)劃，分階段實施，實現(xiàn)企業(yè)的整體優(yōu)化

　　完整的ERP系統(tǒng)，業(yè)務流程覆蓋廣泛，功能復雜。隨著投入使用的ERP子系統(tǒng)逐漸增多，企業(yè)信息集成程度不斷提高，企業(yè)在優(yōu)化資源運用，縮短采購提前期和生產(chǎn)周期，降低庫存資金占用，降低制造成本等方面的收益也日益顯著。企業(yè)領(lǐng)導者應該結(jié)合企業(yè)現(xiàn)狀和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，指定中長期的ERP實施計劃，明確ERP實施項目的范圍和目標。也就是說，要確定中長期內(nèi)ERP應用所應該覆蓋的業(yè)務流程領(lǐng)域，并對業(yè)務流程優(yōu)化提出明確、可量化的目標，不可只顧當時企業(yè)的短期利益，而忽略了企業(yè)的長期發(fā)展。比如有公司CEO認為本公司唯有銷售這邊無計算機管理，所以先上銷售模塊。事實證明，先上銷售，牽扯精力最多，對ERP項目的負面影響最大，造成核心的財務管理系統(tǒng)的實施滯后，最后給ERP系統(tǒng)的整體實施帶來了極大困難。

　　6.注重實施工程中的項目監(jiān)控，達到系統(tǒng)預期效果

　　ERP實施是一項風險系數(shù)很高的工程，需要進行認真地項目監(jiān)控。具體來說，應該規(guī)范項目例會和階段性評審制度;定期召開由企業(yè)的項目領(lǐng)導、各業(yè)務部門的領(lǐng)導以及實施咨詢?nèi)藛T參加的項目實施例會;協(xié)調(diào)解決實施過程中出現(xiàn)的部門協(xié)調(diào)、人員溝通、技術(shù)支持、時間和成本控制等問題;分階段對項目實施進行評估，如果出現(xiàn)偏差，研究是否需要更新計劃及資源;同時落實所需的更新措施，如果達到要求，就部署下一階段的工作。同時規(guī)范項目實施過程中的文檔管理也是一項關(guān)鍵工作。應該對實施過程中進行全面的文檔記錄，詳盡、規(guī)范的實施文檔不僅有利于企業(yè)、ERP軟件廠商、管理咨詢公司之間的交流，而且對于ERP項目的后期維護和持續(xù)改進都是重要的基礎(chǔ)資料。

　　7. ERP上線后的持續(xù)優(yōu)化

　　在企業(yè)實施ERP的環(huán)節(jié)中，普遍認為ERP的實施上線是非常困難的，但只要ERP上線了，那么企業(yè)的管理水平就會隨著ERP的應用而迅速提升，所有的工作也就會變得更輕松了。但事實并非如此，由于在ERP上線時，許多企業(yè)考慮到為使實施工作順利的進行，都會把一些難以處理的問題暫時擱置，計劃在ERP上線后再另找時間解決實施時的遺留問題。許多企業(yè)在ERP上線后根本就忘記了這些需要清理的遺留問題，再加上這些遺留問題都是一些“吃力不討好的硬骨頭”可能需要從組織結(jié)構(gòu)、工作流程、人員管理、責任分工、權(quán)力分配、績效考核甚至員工技能方面都要進行相應的調(diào)整。因此如何處理好各種復雜的遺留問題是企業(yè)在上線之后急需要解決的。同時隨著時間的推移，在ERP上線后企業(yè)的業(yè)務情況、管理狀況及人員都可能會發(fā)生變化，而且這是不可避免的事情。因此，在ERP上線后的應用階段需要對ERP系統(tǒng)的流程和參數(shù)進行及時的調(diào)整，使其符合企業(yè)的實際情況。但如果這時ERP系統(tǒng)沒有得到適當?shù)恼{(diào)整，ERP應用之路就會越走越窄，最終被用戶所拋棄，從而走向死胡同。而在ERP上線之后的持續(xù)優(yōu)化工作能確保ERP系統(tǒng)在企業(yè)的良好運行。

　　二.外部因素

　　1.咨詢公司

　　要選擇能力強、專業(yè)化水平高、行業(yè)經(jīng)驗豐富、公正、關(guān)系正常、員工水平高與隊伍穩(wěn)定性強、費用合理的咨詢公司。

　　咨詢公司在企業(yè)管理中的作用已經(jīng)越來越廣泛地為企業(yè)所認知和感受，那么在企業(yè)管理變革過程中，咨詢公司究竟能為企業(yè)帶來什么價值，發(fā)揮什么作用呢?綜合理實公司這幾年的管理咨詢實踐，我們認為，由于咨詢公司在系統(tǒng)分析問題、提出專業(yè)解決方案、中立的第三方影響力、快速的管理知識傳遞、強化的管理變革推動這五個方面具有獨特的優(yōu)勢，這些優(yōu)勢為企業(yè)管理變革的順利進行，發(fā)揮了重要的作用。

　　2.通過量化評價，選擇好的ERP軟件供應商

　　要選擇實力強、成功經(jīng)驗豐富、服務能力強、服務人員能力高與穩(wěn)定性強的供應商

　　各個企業(yè)實施ERP項目中所覆蓋流程和流程中所要求的功能點不盡相同。不同的ERP供應商在所適應的行業(yè)范圍、覆蓋的業(yè)務流程、產(chǎn)品功能的全面性、與第三方軟件的集成性、可擴展性、二次開發(fā)難易程度等方面各有千秋。目前國內(nèi)的ERP廠商，有些是從財務軟件轉(zhuǎn)型做ERP，在財務模塊上的功能很強，而在其他模塊上相對較弱;有些則是從MRP擴展而來，在財務方面的功能相對較弱。國外的ERP廠商水平相對較高，但在本地化支持和價格方面缺乏優(yōu)勢。企業(yè)應該根據(jù)自己的需要和承受能力量體裁衣。

　　2000年，哈爾濱醫(yī)藥集團決定上ERP項目，參與軟件爭奪的兩個對手是Oracle與利瑪，一年后，Oracle擊敗立瑪，哈藥決定選擇Oracle的ERP軟件。然而事情發(fā)展極為戲劇性的是，機關(guān)軟件選型已經(jīng)確定，但是，為了爭奪哈藥實施ERP的另一半，2001年10月，利馬聯(lián)手哈爾濱凱納擊敗哈爾濱本地的一家公司華旭，成為哈藥ERP項目實施服務的“總包頭”。

　　但是，始料不及的是，到了2002年三月份，哈藥ERP實施出現(xiàn)了更加戲劇性的變化。利瑪在哈藥ERP項目的實施團隊全部撤離。城門失火，殃及池魚。以此為戒。

　　3.產(chǎn)品選型

　　企業(yè)要選擇功能好、性能較高、安全系數(shù)高、可二次開發(fā)的產(chǎn)品。我們又要客觀地從 ERP軟件的成熟度、 成功用戶的數(shù)量、 用戶滿意度、 客戶化工作量、 二次開發(fā)工作量、 軟件升級周期、 用戶接受培訓的工作量等方面來衡量外購 ERP 軟件系統(tǒng)。

　　三.關(guān)于企業(yè)引入ERP的一些建議

　　在當前令球經(jīng)濟趨向一體化，全球競爭不斷加劇的背景下，在我國企業(yè)推行、應用濃縮和集成了先進技術(shù)和管理經(jīng)驗ERP系統(tǒng)已是當務之急。我們現(xiàn)在需要思考的就是如何積極引進ERP軟件系統(tǒng)，盡快適應其管理模式和業(yè)務流程，鞏固和加強企業(yè)的市場競爭力，為企業(yè)創(chuàng)造更大效益：對于那些管理不善、效益不好的企業(yè)，則不宜匆忙實施ERP系統(tǒng)，避免因整合不好給企業(yè)造成浪費，使企業(yè)雪上加霜。但是他們可以運用ERP的管理思想來轉(zhuǎn)變管理觀念，提升管理理念，盡快完善經(jīng)營管理模式，及早適應ERP的企業(yè)管理流程。

　　ERP在企業(yè)管理信息化的道路上具有舉足輕重的作用。實施ERP不是企業(yè)實現(xiàn)信息化的唯一之路，但至少是已被實踐證明的可行之路，它的實施可以打破傳統(tǒng)的管理理念，在企業(yè)管理方面進行改革，有利于企業(yè)提升企業(yè)管理能力，進而增強競爭力。企業(yè)要成功上ERP，根本在于學習，學習先進管理思想，學習具體實務操作，并要始終將此認識貫穿于ERP應用的全過程。