企業(yè)轉(zhuǎn)型失敗誤區(qū)分析

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　　道生一，一生二，二生三，三生萬(wàn)物。 世間萬(wàn)事萬(wàn)物，莫不如此。

　　事實(shí)上，有很多企業(yè)，是只能生出一，卻生不出二，生出二，卻生不出三，生出三，卻無(wú)法生出萬(wàn)物，而能生出萬(wàn)物的可謂就是偉大的企業(yè)了。

　　任何一個(gè)企業(yè)都必須要經(jīng)過(guò)從小到大，從起步到發(fā)展壯大的過(guò)程，而能否成功完成這個(gè)過(guò)程，每一個(gè)臨界階段的轉(zhuǎn)型都至關(guān)重要。

　　現(xiàn)實(shí)生活中，有很多企業(yè)希望能通過(guò)成功轉(zhuǎn)型達(dá)到企業(yè)上一臺(tái)階，走向新的輝煌，但事實(shí)上，很多企業(yè)在轉(zhuǎn)型過(guò)程中都存在著很多問(wèn)題，以至于轉(zhuǎn)型失敗，其結(jié)果是企業(yè)破產(chǎn)者有之；轉(zhuǎn)型失敗，重回起點(diǎn)者有之；轉(zhuǎn)型失敗，從此不談轉(zhuǎn)型者有之（注意：中國(guó)人有一朝遇蛇咬，十年怕井繩的傳統(tǒng)思維模式）。

　　轉(zhuǎn)型失敗的案例數(shù)不勝數(shù)，原因何在？

　　柳傳志有個(gè)“三不做”，其實(shí)完全可以做為企業(yè)轉(zhuǎn)型的基本宗旨。柳傳志的“三不做”是：“沒(méi)錢(qián)賺的事不做，有錢(qián)賺但投不起錢(qián)的事不做，也有錢(qián)賺也能投得起錢(qián)但沒(méi)有合適的人去做的事也不做。”

　　轉(zhuǎn)型失敗中，柳傳志的這三不做原則，犯后二點(diǎn)錯(cuò)誤的是普遍現(xiàn)象。那么就有人說(shuō)了，我怎么投不起錢(qián)??？項(xiàng)目前期投資的錢(qián)我都是準(zhǔn)備好了才開(kāi)始轉(zhuǎn)型的，可問(wèn)題是項(xiàng)目后期的錢(qián)你準(zhǔn)備了嗎？在轉(zhuǎn)型過(guò)程中，達(dá)不到贏利預(yù)期時(shí)，你的預(yù)備資金準(zhǔn)備了嗎？這是其一；其二，合適的人很關(guān)鍵，注意，是合適的人，而不單純只是有能力的人。所謂合適，我的理解就是象量體裁衣，而不完全是能力很強(qiáng)、經(jīng)驗(yàn)豐富的人。具體一點(diǎn)來(lái)說(shuō)，企業(yè)轉(zhuǎn)型，是風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)遇并存的一件大事，往往那些從大企業(yè)、成功企業(yè)出來(lái)的人，不否認(rèn)經(jīng)驗(yàn)很豐富，能力也很強(qiáng)，但往往犯了一個(gè)致命的錯(cuò)誤，就是全套模仿，生搬硬套，按過(guò)去的一套成熟管理大企業(yè)辦法管理轉(zhuǎn)型過(guò)程中的中小型企業(yè)，就象建國(guó)初期我們學(xué)習(xí)蘇聯(lián)老大哥一樣，全套模仿，這樣做注定是要失敗的。

　　有這樣一個(gè)老板，過(guò)去做某央企上市公司負(fù)責(zé)人多年，后來(lái)退休開(kāi)了一家小公司，結(jié)果發(fā)現(xiàn)怎么管也管不好。用他的話來(lái)說(shuō)就是：過(guò)去就是管幾個(gè)主要負(fù)責(zé)人，有什么事直接一分工，但現(xiàn)在就不行了，大小事都要過(guò)問(wèn)，結(jié)查倒發(fā)現(xiàn)自己有很多不懂的地方，也經(jīng)常犯錯(cuò)，這就是問(wèn)題所在。大企業(yè)管理機(jī)制健全，分工明確，而中小企業(yè)就完全不同，中小企業(yè)轉(zhuǎn)型過(guò)程中的人才引進(jìn)往往就犯這樣的致命錯(cuò)誤。

　　其次，再借用馬云一句經(jīng)典言論：今天很殘酷，明天很殘酷，后天很美好，但大多數(shù)人在明天晚上死去。什么意思呢？二個(gè)字，就是“堅(jiān)持”。事實(shí)也正是如此，正因?yàn)楝F(xiàn)狀很殘酷，企業(yè)才要轉(zhuǎn)型，向美好的后天轉(zhuǎn)型，但轉(zhuǎn)型的過(guò)程中肯定不會(huì)一帆風(fēng)順，一帆風(fēng)順的那是命好。也就是說(shuō)，在轉(zhuǎn)型過(guò)程中肯定會(huì)遇到各種各樣的坎坎坷坷，作為轉(zhuǎn)型企業(yè)，如果不能及時(shí)找以有效解決之道，克服困難，堅(jiān)持到底，那只能注定轉(zhuǎn)型失敗。這樣的例子在生活中也不少見(jiàn)。

　　一般來(lái)講，比較常見(jiàn)的有二種轉(zhuǎn)型：經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型和營(yíng)銷模式轉(zhuǎn)型，我們通過(guò)案例來(lái)分析。

　　經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型

　　某白酒經(jīng)銷商，做代理十余年，生意紅紅火火，積累了大量原始資金。后趁機(jī)買(mǎi)下原代理品牌A酒廠，想著自己代理A酒多年，網(wǎng)絡(luò)健全，以前A酒本地市場(chǎng)的銷售基本屬自己一手壟斷，怎么樣都可以做好，但沒(méi)想到的是事與愿違，轉(zhuǎn)型失敗。

　　問(wèn)題1：收購(gòu)A企業(yè)時(shí)，用去了大量資金，加之處理企業(yè)內(nèi)部人員遺留問(wèn)題，員工買(mǎi)斷、企業(yè)改造、公關(guān)處理等，企業(yè)經(jīng)營(yíng)資金上出現(xiàn)了問(wèn)題，手頭流動(dòng)資金僅僅夠勉強(qiáng)維持企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)，再?zèng)]財(cái)力去維持市場(chǎng)和品牌。

　　問(wèn)題簡(jiǎn)析：很多經(jīng)銷商，在做經(jīng)銷商時(shí)基本都是做自己力所能及的事情，所以才會(huì)做比較踏實(shí)，并逐步取得發(fā)展壯大，但一旦轉(zhuǎn)型為企業(yè)家時(shí)，就會(huì)因?yàn)槊u(yù)、帽子、政府等因素而心理上發(fā)生微妙變化，失去理智，常常會(huì)做一些不在自己承受范圍之內(nèi)的事，經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型也多出現(xiàn)這種情況。如果說(shuō)前期收購(gòu)一家企業(yè)要1000萬(wàn)的成本，那么后期管理和市場(chǎng)維護(hù)就需要二個(gè)甚至三個(gè)1000萬(wàn)，經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型時(shí)，如果只考慮前期投入，不考慮后期維護(hù)，那么就很容易接到一個(gè)燙手山芋。