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六個(gè)希格瑪為什么流行?

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  「δ」(希格瑪)本來指統(tǒng)計(jì)學(xué)上的「標(biāo)準(zhǔn)差」,「六希格瑪」現(xiàn)在卻變成最流行的企管用語。奇異前任總裁視它為打造標(biāo)竿企業(yè)的利器,福特、杜邦……更多企業(yè)每年因此省下數(shù)十億美元。什幺是「六標(biāo)準(zhǔn)差」?你需要六標(biāo)準(zhǔn)差嗎?

  現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營流行什幺?流程再造、新經(jīng)濟(jì),這些字匯都暫時(shí)謝幕,最熱門的管理手法,叫做「六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差」(6δ 音為六個(gè)希格瑪。δ是統(tǒng)計(jì)學(xué)上的用語,指標(biāo)準(zhǔn)差)。

  聽起來有點(diǎn)拗口,但是這個(gè)一九八○年代,起源于摩托羅拉的管理方式,會在二十一世紀(jì)卷土重來,正因?yàn)樗袀€(gè)舉世矚目的使用者見證——前任美國奇異公司總裁杰克.威爾許。而現(xiàn)任總裁杰佛瑞.伊梅特,同樣是它的忠實(shí)信徒。

  從九六年開始,透過徹底推行「六標(biāo)準(zhǔn)差」運(yùn)動,奇異成為全球推崇的標(biāo)竿企業(yè)。威爾許不只一次歸功于六標(biāo)準(zhǔn)差:「這是奇異經(jīng)歷最具挑戰(zhàn)性、最具回報(bào)潛力的活動!」

  由威爾許帶頭,杜邦、漢威(Honeywell)、福特、柯達(dá)等著名跨國企業(yè),紛紛起而效尤。他們成功的復(fù)制經(jīng)驗(yàn),更強(qiáng)化「六標(biāo)準(zhǔn)差」的魅力。

  向來對國際思潮敏感的臺灣,當(dāng)然不能自外于這股潮流。約兩年前,討論奇異與「六標(biāo)準(zhǔn)差」的書籍,開始高踞暢銷書鰲頭。

  美商麥格羅.希爾出版經(jīng)理盧少盈就指出,去年誠品書店的百大好書排行榜中,商管類書籍,除了《窮爸爸 富爸爸》等理財(cái)趨勢,只有六標(biāo)準(zhǔn)差相關(guān)書籍上榜。讀者的反應(yīng),不但刺激書商源源不絕出新書,更反映一般人求知若渴的程度。   奇異國際臺灣分公司企業(yè)發(fā)展部經(jīng)理李榮洲也說,去年下半年起,他開始不停接到各種詢問六標(biāo)準(zhǔn)差的電話:「外商、本土都有,連中衛(wèi)中心都打來問?!?Br>
  六標(biāo)準(zhǔn)差會再掀熱潮,除了奇異經(jīng)驗(yàn)的背書,當(dāng)然與時(shí)機(jī)有關(guān)。大環(huán)境不景氣,正是企業(yè)審視自己,調(diào)整體質(zhì)的良機(jī)。六標(biāo)準(zhǔn)差適時(shí)提供了一套系統(tǒng)化的手法與工具。

  去年,全球奇異因此省下25億美元。伊梅特上任后,今年進(jìn)一步把六標(biāo)準(zhǔn)差推廣給客戶,估計(jì)客戶端得到的效益更達(dá)到9億美元。

  而在臺灣,因?yàn)槟腹敬罅μ岢?,臺灣杜邦三年來省下4000萬美元;福特六和推動兩年,也累積出400萬美元的效益。

  簡單地說,六標(biāo)準(zhǔn)差的精神,就是對每個(gè)步驟消除浪費(fèi),追求完美。企業(yè)如果能達(dá)到六標(biāo)準(zhǔn)差的品質(zhì),表示每一百萬個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)中,出現(xiàn)的瑕疵少于3.4個(gè)。在比例上,這是99.99966%的完美。

  不過,許多人首先浮上心頭的困惑,恐怕都是:「又來一句新口號?」這跟過去的品管制度,例如「品管圈」(QCC)或「全面品質(zhì)管理」(TQM)有何不同?

  就深度與廣度,六標(biāo)準(zhǔn)差涵蓋的層面,確實(shí)超越過去的品管概念。

  首先,推動六標(biāo)準(zhǔn)差,強(qiáng)調(diào)全員動員,不像傳統(tǒng)品管活動,局限在生產(chǎn)現(xiàn)場。
  很有趣地,摩托羅拉借用了空手道的段數(shù),來形容企業(yè)推動六標(biāo)準(zhǔn)差時(shí),幾個(gè)發(fā)動變革的角色。像黑帶大師(Master Black Belt)指最高等級的團(tuán)隊(duì)教練;黑帶(Black Belt)是全職項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)人;綠帶(Green Belt)則為兼職,每年完成一、兩個(gè)業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的項(xiàng)目。

  像奇異這樣典型的六標(biāo)準(zhǔn)差企業(yè),當(dāng)然無庸置疑,從威爾許以降,到門口接電話的總機(jī)小姐,統(tǒng)統(tǒng)至少要有綠帶資格。

  一網(wǎng)打盡、劍及履及的程度,連半個(gè)地球外的分公司也不能打折扣。

  最近,臺灣杜邦就定下目標(biāo),明年底前,所有職員要通過綠帶認(rèn)證。杜邦觀音廠鈦白科技事業(yè)部六標(biāo)準(zhǔn)差項(xiàng)目經(jīng)理,同時(shí)也是黑帶大師的陳國文表示,要是沒在期限內(nèi)通過,往后就難有升遷機(jī)會。   位于中壢的福特六和,則擴(kuò)及所有月薪人員(福特有三分之二員工領(lǐng)日薪)?!溉绻麤]有綠帶,對不起,將來打考績時(shí)我手抬不高,看不到你,」福特六和制造處副總經(jīng)理林棟梁態(tài)度明確地指出。

  全體動員的結(jié)果,成效當(dāng)然可觀。奇異亞洲醫(yī)療設(shè)備公司黑帶大師李玉玲估計(jì),今年要完成六十個(gè)項(xiàng)目,以每個(gè)項(xiàng)目目標(biāo)至少節(jié)省一到兩萬美元計(jì)算,一年就省下兩千萬臺幣。

  六標(biāo)準(zhǔn)差的另一特色,就是特別重視數(shù)據(jù)搜集與邏輯分析,每一個(gè)項(xiàng)目,都像一個(gè)科學(xué)實(shí)驗(yàn)。   陳國文舉杜邦最近完成的項(xiàng)目為例。杜邦在國外有個(gè)廠,遇到了貨柜車總是裝不滿的問題。比如明明貨柜容量是20噸,但每次只要裝到17噸,輪胎過地磅,就抵觸載重限制。

  他手下的黑帶經(jīng)理先搜集歷史數(shù)據(jù),然后做假設(shè),找出差異,發(fā)現(xiàn)因?yàn)闅夂蛴绊?,使胎壓不穩(wěn)定。經(jīng)過重新選擇輪胎尺寸后,貨柜就能發(fā)揮百分之百的效率。

  為了挖掘造成誤差的真正原因,六標(biāo)準(zhǔn)差講究嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕y(tǒng)計(jì)工具,還有明確的衡量目標(biāo)。機(jī)率、抽樣、變異數(shù)分析,這些術(shù)語使許多人聞之卻步:「聽起來很難、很復(fù)雜,」一位中小企業(yè)主管認(rèn)為。   但是陳國文指出,六標(biāo)準(zhǔn)差的精髓,正在于「讓數(shù)字說話」,擺脫個(gè)人經(jīng)驗(yàn)與直覺的窠臼。所以開會的時(shí)候,「不能再說我的經(jīng)驗(yàn)如何如何了,」陳國文笑說。做事情,「不再茫然一頭栽進(jìn)去,而是看到問題才去做?!?Br>
  福特六和六標(biāo)準(zhǔn)差推展負(fù)責(zé)人吳立信有同樣的心得:「這是一種科學(xué)的方式,避免你做馬馬虎虎的事,」福特內(nèi)部,每個(gè)項(xiàng)目要通過,必須評估能解決70%的問題點(diǎn)。每個(gè)案子帶來的效益,都要經(jīng)過財(cái)務(wù)部門審核。

  學(xué)工程的吳立信兩年前開始進(jìn)入六標(biāo)準(zhǔn)差領(lǐng)域,也是福特臺灣區(qū)最高層級的黑帶大師。這段經(jīng)歷對他自己也造成深遠(yuǎn)的影響,特別是思考事情的方式。要是早點(diǎn)了解六標(biāo)準(zhǔn)差,「我念書時(shí)的論文就不會那樣寫了,」他半開玩笑說。

  深入接觸成功推行六標(biāo)準(zhǔn)差的企業(yè),令人驚訝地發(fā)現(xiàn),它就像一種信仰,全面滲入工作的每個(gè)層面?!肝覀冋f話都帶六標(biāo)準(zhǔn)差的氣味了」、「這是我們身上的DNA」,雖是不同企業(yè)、不同語匯,卻傳遞出相似的感受。

  事實(shí)上,這是六標(biāo)準(zhǔn)差與其它品管手法的最大差異——它不只限于有形的活動,更主張內(nèi)化成企業(yè)的價(jià)值與文化。


  如果不如此,六標(biāo)準(zhǔn)差恐怕也無法順利地運(yùn)作。因?yàn)?,它同時(shí)帶給企業(yè)許多無形的沖擊。
  比如,原來的權(quán)力界線被打破了。許多跨部門的項(xiàng)目,即使找到改善之道,還必須得到高階主管支持,賦予項(xiàng)目執(zhí)行人足夠的協(xié)調(diào)權(quán)力,才能落實(shí)。

  無形的沖擊

  這就需要很多配套設(shè)計(jì)。像陳國文在杜邦,可以參與最高層級的七人廠務(wù)會議,直接跟廠長報(bào)告。

  福特六和制造處副總經(jīng)理林棟梁,則固定把每天早上八點(diǎn)半到九點(diǎn)的時(shí)間,保留給所有黑帶經(jīng)理,與他們溝通。

  其實(shí),像黑帶經(jīng)理這樣為六標(biāo)準(zhǔn)差量身定做的職務(wù),要建立認(rèn)同,從甄選階段就要考慮。像奇異、杜邦都是甄選最優(yōu)秀的員工擔(dān)任,而且當(dāng)作培養(yǎng)干部必經(jīng)的歷練。

  李玉玲成為奇異亞洲醫(yī)療設(shè)備的黑帶大師前,當(dāng)時(shí)是臺灣區(qū)人資主管。去年九月,她卸下耕耘已久的人資工作,開始全職推動六標(biāo)準(zhǔn)差。

  她指出,奇異在決定人選時(shí),一半看技術(shù)(指相關(guān)統(tǒng)計(jì)工具的運(yùn)用),一半就看領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御的能力。能加入六標(biāo)準(zhǔn)差團(tuán)隊(duì),「對員工是非常大的加分,」李玉玲說。

  伴隨六標(biāo)準(zhǔn)差而來的,除了人事制度調(diào)整,企業(yè)內(nèi)部信息的流向也會因此改變,變得更公開、更多元。

  每個(gè)項(xiàng)目里,只要被列為關(guān)系人,都有義務(wù)提供相關(guān)數(shù)據(jù)。奇異國際臺灣公司公共事務(wù)部經(jīng)理杜綺華就笑著譬喻,一抬出「六標(biāo)準(zhǔn)差」,就像手上有張「免死金牌」,大家都要彼此幫忙。

  顯而易見,這些成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn),最后都指出同樣的結(jié)論:企業(yè)如果想推動六標(biāo)準(zhǔn)差,最終的影響,決不止于降低產(chǎn)品或服務(wù)的不良率而已。換言之,它就像是一張車票,搭上的是一列高速行駛、無法回頭的列車。

  而如果沒有領(lǐng)導(dǎo)人以身作則,塑造必要的種種環(huán)境,六標(biāo)準(zhǔn)差也絕對無法奏效。

  成功的關(guān)鍵

  幾乎所有推動六標(biāo)準(zhǔn)差的企業(yè),首先接受觀念洗禮的,都是最高階領(lǐng)導(dǎo)人。

  在奇異,威爾許在位時(shí)即公開指出,接班人必須有完整的六標(biāo)準(zhǔn)差資歷。

  在杜邦,每年全球總裁定期與六標(biāo)準(zhǔn)差團(tuán)隊(duì)對話,有些事業(yè)部的績效,甚至來自推動六標(biāo)準(zhǔn)差的成果。


  所以,「Top down」(從上而下)成為所有六標(biāo)準(zhǔn)差企業(yè)歸納成功因素時(shí),一致的答案。
  不過,即使樂于擁抱它所帶來的各種沖擊,企業(yè)主在評估是否引入六標(biāo)準(zhǔn)差時(shí),仍然應(yīng)該仔細(xì)考慮。

  關(guān)于六標(biāo)準(zhǔn)差,并非沒有反向的思考。早在九八年,《今日美國報(bào)》就曾提出質(zhì)疑:「企業(yè)夸大六標(biāo)準(zhǔn)差的成果,」指出經(jīng)理人的績效與推行成果連動,難保沒有灌水嫌疑。

  需要幾個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差?

  另外,成功的案例固然令人鼓舞,但臺面下是否可能隱藏更多不為人知的失敗?甚至,也有人懷疑,威爾許退休后,六標(biāo)準(zhǔn)差就會隨之失色。

  事實(shí)上,雖然它的效益驚人,但起初仍需要相當(dāng)?shù)耐顿Y。就算黑帶經(jīng)理人每年創(chuàng)造的效益都遠(yuǎn)超過人事成本,但在從頭培養(yǎng)的階段,要熟悉各種項(xiàng)目工具,一個(gè)人的訓(xùn)練費(fèi)用就超過臺幣一百萬。

  如果全員都要通過綠帶認(rèn)證,每個(gè)月三天、歷時(shí)四個(gè)月的教育課程,也是一筆不小的花費(fèi)。

  什么樣的企業(yè)適合推動六標(biāo)準(zhǔn)差?這個(gè)問題沒有明確答案。大企業(yè)的效益明顯,但既有制度繁瑣,要全員動員也相對困難。反過來說,中小企業(yè)有資源壓力,但靈活與彈性卻是優(yōu)勢。

  中華六標(biāo)準(zhǔn)差應(yīng)用協(xié)會理事長陳憲章,有輔導(dǎo)國內(nèi)企業(yè)引進(jìn)的豐富經(jīng)驗(yàn)。他觀察,很多企業(yè)人力已精簡到極限,員工很容易對新任務(wù)情緒反彈或應(yīng)付了事。不如循序漸進(jìn),「先把現(xiàn)在的工作當(dāng)成學(xué)習(xí)平臺」。

  李玉玲也建議,先把幾個(gè)項(xiàng)目著手,再慢慢推展到每個(gè)部門。

  今年三月,生產(chǎn)工業(yè)計(jì)算機(jī)的凌華科技,通過摩托羅拉六標(biāo)準(zhǔn)差認(rèn)證供貨商,就是一個(gè)好例子。

  凌華還沒有完整的六標(biāo)準(zhǔn)差編制,但是先由品保經(jīng)理王國柱帶頭,選定交期為品質(zhì)目標(biāo)。今年初,原本只有八成產(chǎn)品能在七天內(nèi)出貨,但是王國柱召集采購、品管各部門組成團(tuán)隊(duì),搜集數(shù)據(jù)分析,到年中已將比例提高到九成五。

  這個(gè)成功經(jīng)驗(yàn)顯然帶給凌華很大鼓勵(lì)。王國柱笑說,明年就要大幅提升目標(biāo),預(yù)計(jì)完成五個(gè)項(xiàng)目了。

  歸根究柢,六標(biāo)準(zhǔn)差代表一種追求卓越的精神,透過不斷消除企業(yè)內(nèi)每項(xiàng)流程的誤差,達(dá)到「零缺點(diǎn)」的境界。

  它不一定是最好且唯一的方法。但你的企業(yè)需要幾個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差?能容忍多少的不完美?卻是企業(yè)主無時(shí)無刻都要思考的問題。
發(fā)布:2007-04-17 09:50    編輯:泛普軟件 · xiaona    [打印此頁]    [關(guān)閉]
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