西門子和施樂教會制造企業(yè)什么(一)(AMT研究院 劉珺)

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就在眾多制造企業(yè)為日益飽和和競爭激烈的市場，企業(yè)財富不升反降，感到無計可施而四處求經的時候，他們沒有意識到其實企業(yè)的內部還有一塊最大的財富沒有開采。一些知名制造企業(yè)已經發(fā)現(xiàn)他們擁有一個巨大的知識、技術訣竅（Know-how）和最佳實踐的財富寶庫，并開始有效利用和管理，從而在競爭中始終保持優(yōu)異的表現(xiàn)。讓我們一起來看一看西門子和施樂的實踐能夠教會我們什么？

德國西門子公司

現(xiàn)狀和目標

西門子推行知識管理，來源于外部市場、內部組織、技術環(huán)境等多方面的因素。為創(chuàng)造更多的客戶價值，為改善業(yè)務運營，西門子認為必須采用新的協(xié)作和管理方法——知識管理，來創(chuàng)造全球化的知識網絡，不僅將業(yè)務“觸角”延伸還要使其更加智能化。西門子公司希望通過一系列知識管理實踐，能帶來在產品上市時間、戰(zhàn)略應變能力、成本、客戶關系等各個方面的改善。具體如下圖所示：

但是在沒有利用信息技術前，西門子知識流動是極其緩慢和重復冗余的。其特征體現(xiàn)為“授權性”，大多數(shù)信息集中于公司在德國的總部。單個業(yè)務部門從總部爭奪信息和資源，集中的信息流極其緩慢和重復冗余，而且若沒有總部的參與，其它業(yè)務部門間就無法共享知識。比如，傳統(tǒng)的銷售團隊很集中，常位于隔墻大喊就能解答緊急問題，市場、研發(fā)、服務等其它領域的專家靠走就能到的地方。資深業(yè)務人員指導經驗較少的業(yè)務人員，新人員需要花費一年的時間。此外，總部定期會有區(qū)域業(yè)務人員來培訓并共享想法。然而，要在全球競爭和占據(jù)市場，這樣的速度太慢了！

鑒于這種現(xiàn)狀，西門子意識到知識管理系統(tǒng)需要有信息技術的驅動，西門子除了采用通信網絡、文檔管理、群件技術等常見技術外，最為關鍵的是采取了門戶技術。在一個集成的門戶中，員工可以有權限地交流和共享知識，并通過搜索跨越不同部門的障礙獲得所需的知識。解決方案就是ShareNet，它著眼于將集中的信息流變?yōu)槿蛐畔⒘骶W絡。

方法和實施

選擇一個合適領域作為切入口是知識共享系統(tǒng)成功的關鍵之一。綜合考慮業(yè)務、管理、經驗等因素，西門子決定在其最大的事業(yè)部——信息和通訊網絡公司（ICN）進行試點。ICN主要為企業(yè)、運營商和服務提供商提供包括基于IP的產品，年營業(yè)額達100億美元，在咨詢、策劃、安裝和運營一體化網絡上擁有多年的經驗。

作為ICN本身，也需要找到一個合適的突破口——在哪個部門首先實施。為此，ICN必須了解自己現(xiàn)在和將來的知識需求。ICN列出了一系列重要問題。例如：

 ◆最近我們贏得了或失去了哪些交易？

 ◆我們?yōu)槭裁茨苴A，怎么贏的？

 ◆ICN中對應相應主題的專家是誰？

 ◆我從哪里能找到一個具體項目的解決方案建議？

 ◆給定的市場有何趨勢？

 ◆對具體的對手，我們了解多少關于它的新聞和知識？

這樣，問題很快就顯現(xiàn)了：整合銷售專業(yè)知識的工作還沒有人做。因此，解決方案就必須要集中銷售知識，使全球范圍內都能即時看到。而且選擇首先為銷售人員和營銷團隊建立一個知識共享系統(tǒng)，它們通過知識共享所得到結果是立竿見影的。

經過4個環(huán)環(huán)相扣、層層遞進的階段，ICN最終成功地實施了全球性的知識共享系統(tǒng)——ShareNet。

第一階段：架構雛形 ICN要創(chuàng)建一個不僅能夠處理顯性知識（為用戶提供創(chuàng)建解決方案所需要的結構性知識，包括銷售項目，技術解決方案，功能解決方案，客戶信息，市場信息和競爭對手信息。），而且能夠幫助員工將他們個人的隱性知識也貢獻出來的系統(tǒng)。為此，ICN首先建立了一個互動的架構：ShareNet，其中包括知識圖書館、為回復“緊急求助”而開設的論壇，以及用于知識共享的平臺。

ShareNet是一種多社區(qū)網絡的入口。西門子ShareNet擁有3萬用戶，其中1.8萬人是ICN ShareNet社區(qū)的成員。目前，ShareNet有12個不同的社區(qū)，每個社區(qū)里都有一些具體主題的論壇，且有著更深層的分類信息。

起初，由ICN前CEO 羅蘭德?考奇提議，ShareNet要建成一個全公司范圍就一個社區(qū)的知識共享體系。然而，據(jù)咨詢專家費立克斯?鮑曼的觀點，如果“讓所有人都聽到”，人們就不愿去共享信息。因此，在整個組織范圍內共享信息似乎不可能。

解決辦法是在ShareNet內創(chuàng)建多社區(qū)的網絡，社區(qū)間有時是競爭關系，讓員工自己在一個或幾個社區(qū)里注冊。一些社區(qū)為開放社區(qū)，只要是ShareNet的成員即可加入；而另外一些，例如ICN，有獨立的成員注冊程序。這些看上去更嚴格的系統(tǒng)，幫助使每個社區(qū)正規(guī)化，并面向成員樹立了信任感和安全感。

第二階段：全球推廣 要成功地讓ShareNet絡獲取全球員工所擁有的隱性知識，西門子采取了一種既能夠把全球的知識資源聚集到一起，又可以保留跨文化差異的方法——“全球本土化”的解決方案：當總部和各地的分公司共同制定ShareNet的戰(zhàn)略方向時，系統(tǒng)的維護工作主要在慕尼黑總部進行。然后，共同制定出的戰(zhàn)略方向以及系統(tǒng)的主要戰(zhàn)略性維護會落實到各地分公司。據(jù)一位高管說，全球性，全公司范圍內的知識共享，對創(chuàng)建知識經濟和知識協(xié)同而言是值得尊敬的，然而，這可能會因為當?shù)夭块T的反對，加上當?shù)丶夹g和業(yè)務本土化的表現(xiàn)而夭折。

第三階段：給系統(tǒng)注入動力 要讓員工們向ShareNet提供和獲取解決方案，ShareNet團隊必須持續(xù)不斷地給系統(tǒng)注入動力。西門子設計了激勵和報酬體系。激勵體系可以根據(jù)當前社區(qū)內激勵和引導的需要進行調整，它的工作原理類似高頻率航班系統(tǒng)，用戶賺取份額，是基于上傳內容(知識/經驗)和反饋(關于重復使用知識/經驗的反饋)。另外，非物質性激勵包括：交換重復使用其他知識；加入全球性社區(qū)；自豪感；在全球證明自己的專家水準；減少知名專家回答一般問題的時間；知識目標通過質量確認和回報體系成為個性化激勵系統(tǒng)的組成部份；學習新技術和實踐的機會；使本地辦公室全球化。

一開始，為了使共享內容達到一定的量，報酬體系致力于通過讓用戶了解系統(tǒng)，鼓勵上傳者來增加大量內容，這通過基于上傳內容數(shù)量上的競爭報酬結構來完成。上傳者可以根據(jù)上傳內容的質量和重復使用情況，賺取ShareNet份額，獎勵比例相當高。這些份額可以集中、累加，兌換成像手機、筆記本電腦、培訓、國際旅行等實實在在的報酬，具體的可以在報酬體系中選擇。

而一旦內容達到了量的臨界值，報酬體系的焦點就轉向為了培養(yǎng)重復使用現(xiàn)有知識和開發(fā)新知識的提高內容質量的非競爭性結構上。在操作層面，焦點從僅僅上傳數(shù)據(jù)轉到密切評估數(shù)據(jù)的質量和可重復使用性。

第四階段：向整個集團擴張 在營銷銷售等部門獲得成功后，ShareNet開始向研發(fā)部門擴展。

經過以上4個階段，ShareNet獲得了初步的成功。但是，由于經濟衰退，電信市場開始出現(xiàn)下滑。2002年1月，ICN進行了重組，ShareNet團隊也大大縮編，不得不為生存而掙扎。ShareNet團隊嘗試去證明：即使只有最有限的經費，知識共享系統(tǒng)仍然能夠為公司創(chuàng)造價值并獲得用戶的認可。

經驗和教訓

• 知識社區(qū)是推進知識管理系統(tǒng)的核心概念，有效的知識社區(qū)的實施是知識管理成功的一半。知識社區(qū)在西門子知識管理系統(tǒng)中處于核心地位，如西門子在R&D、咨詢、制造、銷售以及后勤等多個業(yè)務領域建立了知識社區(qū)。通過知識社區(qū)，能夠使不同的知識內容尤其是最佳實踐得到充分共享，從而提高業(yè)務效率和改善業(yè)務效果。
• 組織保證必不可少。為了把這個架構落到實處，以確保正確的知識被收集、保存，并高效、有效地多次使用，必須有相應的組織保證。西門子分別在各個國家和地區(qū)的當?shù)毓纠镞x出ShareNet經理，還分別設立了共享委員會，包括全球編輯，咨詢專家，IT支持人員和用戶熱線。核心為在總部的ShareNet團隊，包括IT管理，用戶熱線，咨詢專家和全球編輯。全球編輯的任務是確保內容質量，然而，他相信內容質量好壞的責任還在于用戶自身，他為ICN ShareNet知識共享建立了所謂的“質量引導”，即有關哪些信息可被共享，如何共享的綜合“規(guī)則”。這就增加了規(guī)范性，并為全球編輯提供了一個全公司范圍內同意遵守的“法規(guī)”，和減少差錯的工具。ShareNet的經理們在此過程中扮演著關鍵的角色，因為他們不僅要被訓練會如何幫助用戶找到正確的知識，而且要動員和幫助他們發(fā)展知識型文化。咨詢專家負責在組織內樹立知識共享文化，培訓ShareNet經理。

在縮減開支后，西門子保留了60位ShareNet經理在支持84個國家的工作，他們工作太忙了，但得到相應的補償，這很大程度減少了他們去促進知識共享和確保內容質量的動力。6個全職專家也減少到2個兼職專家，他們通常不能去德國以外的地方，因此當?shù)氐腟hareNet培訓和開發(fā)就變得相當困難。

• 激勵和報酬體系雖然在初期能在一定程度上刺激ShareNet的推廣，但由于它沒有真正地獎勵那些知識貢獻者，從而難以發(fā)揮長期持續(xù)的激勵作用。由于高管決定減少ShareNet的花費，報酬體系也就無法繼續(xù)了?，F(xiàn)在，他們能用來作為激勵的全部方式就是地位認可（作為識別為ShareNet作貢獻的一種方式，即如果你在一段時間內賺得了一定數(shù)量的份額，你就能得到專家地位）。

如果西門子能夠將知識共享與職業(yè)發(fā)展直接掛鉤，也即，將職業(yè)進步部分建立在通過ShareNet共享有用知識的基礎上，就可以在最基本的面上激勵每個人。可能的話，人們甚至可以在西門子之外的公司求職時，把知識共享技能列為簡歷上能力證明的一項。

• ShareNet的成功依賴內容質量和知識共享創(chuàng)新的人的因素。這些因素轉化成了管理挑戰(zhàn)，因為知識本身僅僅在成功地重復使用時，才能增加價值，因此，正是人與知識的相互作用，是知識管理成功的關鍵驅動。

現(xiàn)在，西門子在一個地區(qū)的銷售人員有時未能掌握高技術解決方案投標合同的全部知識，他們訪問共用網，尋找已獲得此解決方案的專家。利用他們的技能贏得合同。以前有一個笑話說"西門子只知道西門子"，現(xiàn)在共用網保證了西門子不僅知道西門子──而且還知道世界。

（未完待續(xù)）