西門子和施樂教會制造企業(yè)什么(一)(AMT研究院 劉珺)

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就在眾多制造企業(yè)為日益飽和和競爭激烈的市場，企業(yè)財(cái)富不升反降，感到無計(jì)可施而四處求經(jīng)的時候，他們沒有意識到其實(shí)企業(yè)的內(nèi)部還有一塊最大的財(cái)富沒有開采。一些知名制造企業(yè)已經(jīng)發(fā)現(xiàn)他們擁有一個巨大的知識、技術(shù)訣竅（Know-how）和最佳實(shí)踐的財(cái)富寶庫，并開始有效利用和管理，從而在競爭中始終保持優(yōu)異的表現(xiàn)。讓我們一起來看一看西門子和施樂的實(shí)踐能夠教會我們什么？

德國西門子公司

現(xiàn)狀和目標(biāo)

西門子推行知識管理，來源于外部市場、內(nèi)部組織、技術(shù)環(huán)境等多方面的因素。為創(chuàng)造更多的客戶價值，為改善業(yè)務(wù)運(yùn)營，西門子認(rèn)為必須采用新的協(xié)作和管理方法——知識管理，來創(chuàng)造全球化的知識網(wǎng)絡(luò)，不僅將業(yè)務(wù)“觸角”延伸還要使其更加智能化。西門子公司希望通過一系列知識管理實(shí)踐，能帶來在產(chǎn)品上市時間、戰(zhàn)略應(yīng)變能力、成本、客戶關(guān)系等各個方面的改善。具體如下圖所示：

但是在沒有利用信息技術(shù)前，西門子知識流動是極其緩慢和重復(fù)冗余的。其特征體現(xiàn)為“授權(quán)性”，大多數(shù)信息集中于公司在德國的總部。單個業(yè)務(wù)部門從總部爭奪信息和資源，集中的信息流極其緩慢和重復(fù)冗余，而且若沒有總部的參與，其它業(yè)務(wù)部門間就無法共享知識。比如，傳統(tǒng)的銷售團(tuán)隊(duì)很集中，常位于隔墻大喊就能解答緊急問題，市場、研發(fā)、服務(wù)等其它領(lǐng)域的專家靠走就能到的地方。資深業(yè)務(wù)人員指導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)較少的業(yè)務(wù)人員，新人員需要花費(fèi)一年的時間。此外，總部定期會有區(qū)域業(yè)務(wù)人員來培訓(xùn)并共享想法。然而，要在全球競爭和占據(jù)市場，這樣的速度太慢了！

鑒于這種現(xiàn)狀，西門子意識到知識管理系統(tǒng)需要有信息技術(shù)的驅(qū)動，西門子除了采用通信網(wǎng)絡(luò)、文檔管理、群件技術(shù)等常見技術(shù)外，最為關(guān)鍵的是采取了門戶技術(shù)。在一個集成的門戶中，員工可以有權(quán)限地交流和共享知識，并通過搜索跨越不同部門的障礙獲得所需的知識。解決方案就是ShareNet，它著眼于將集中的信息流變?yōu)槿蛐畔⒘骶W(wǎng)絡(luò)。

方法和實(shí)施

選擇一個合適領(lǐng)域作為切入口是知識共享系統(tǒng)成功的關(guān)鍵之一。綜合考慮業(yè)務(wù)、管理、經(jīng)驗(yàn)等因素，西門子決定在其最大的事業(yè)部——信息和通訊網(wǎng)絡(luò)公司（ICN）進(jìn)行試點(diǎn)。ICN主要為企業(yè)、運(yùn)營商和服務(wù)提供商提供包括基于IP的產(chǎn)品，年?duì)I業(yè)額達(dá)100億美元，在咨詢、策劃、安裝和運(yùn)營一體化網(wǎng)絡(luò)上擁有多年的經(jīng)驗(yàn)。

作為ICN本身，也需要找到一個合適的突破口——在哪個部門首先實(shí)施。為此，ICN必須了解自己現(xiàn)在和將來的知識需求。ICN列出了一系列重要問題。例如：

 ◆最近我們贏得了或失去了哪些交易？

 ◆我們?yōu)槭裁茨苴A，怎么贏的？

 ◆ICN中對應(yīng)相應(yīng)主題的專家是誰？

 ◆我從哪里能找到一個具體項(xiàng)目的解決方案建議？

 ◆給定的市場有何趨勢？

 ◆對具體的對手，我們了解多少關(guān)于它的新聞和知識？

這樣，問題很快就顯現(xiàn)了：整合銷售專業(yè)知識的工作還沒有人做。因此，解決方案就必須要集中銷售知識，使全球范圍內(nèi)都能即時看到。而且選擇首先為銷售人員和營銷團(tuán)隊(duì)建立一個知識共享系統(tǒng)，它們通過知識共享所得到結(jié)果是立竿見影的。

經(jīng)過4個環(huán)環(huán)相扣、層層遞進(jìn)的階段，ICN最終成功地實(shí)施了全球性的知識共享系統(tǒng)——ShareNet。

第一階段：架構(gòu)雛形 ICN要創(chuàng)建一個不僅能夠處理顯性知識（為用戶提供創(chuàng)建解決方案所需要的結(jié)構(gòu)性知識，包括銷售項(xiàng)目，技術(shù)解決方案，功能解決方案，客戶信息，市場信息和競爭對手信息。），而且能夠幫助員工將他們個人的隱性知識也貢獻(xiàn)出來的系統(tǒng)。為此，ICN首先建立了一個互動的架構(gòu)：ShareNet，其中包括知識圖書館、為回復(fù)“緊急求助”而開設(shè)的論壇，以及用于知識共享的平臺。

ShareNet是一種多社區(qū)網(wǎng)絡(luò)的入口。西門子ShareNet擁有3萬用戶，其中1.8萬人是ICN ShareNet社區(qū)的成員。目前，ShareNet有12個不同的社區(qū)，每個社區(qū)里都有一些具體主題的論壇，且有著更深層的分類信息。

起初，由ICN前CEO 羅蘭德?考奇提議，ShareNet要建成一個全公司范圍就一個社區(qū)的知識共享體系。然而，據(jù)咨詢專家費(fèi)立克斯?鮑曼的觀點(diǎn)，如果“讓所有人都聽到”，人們就不愿去共享信息。因此，在整個組織范圍內(nèi)共享信息似乎不可能。

解決辦法是在ShareNet內(nèi)創(chuàng)建多社區(qū)的網(wǎng)絡(luò)，社區(qū)間有時是競爭關(guān)系，讓員工自己在一個或幾個社區(qū)里注冊。一些社區(qū)為開放社區(qū)，只要是ShareNet的成員即可加入；而另外一些，例如ICN，有獨(dú)立的成員注冊程序。這些看上去更嚴(yán)格的系統(tǒng)，幫助使每個社區(qū)正規(guī)化，并面向成員樹立了信任感和安全感。

第二階段：全球推廣 要成功地讓ShareNet絡(luò)獲取全球員工所擁有的隱性知識，西門子采取了一種既能夠把全球的知識資源聚集到一起，又可以保留跨文化差異的方法——“全球本土化”的解決方案：當(dāng)總部和各地的分公司共同制定ShareNet的戰(zhàn)略方向時，系統(tǒng)的維護(hù)工作主要在慕尼黑總部進(jìn)行。然后，共同制定出的戰(zhàn)略方向以及系統(tǒng)的主要戰(zhàn)略性維護(hù)會落實(shí)到各地分公司。據(jù)一位高管說，全球性，全公司范圍內(nèi)的知識共享，對創(chuàng)建知識經(jīng)濟(jì)和知識協(xié)同而言是值得尊敬的，然而，這可能會因?yàn)楫?dāng)?shù)夭块T的反對，加上當(dāng)?shù)丶夹g(shù)和業(yè)務(wù)本土化的表現(xiàn)而夭折。

第三階段：給系統(tǒng)注入動力 要讓員工們向ShareNet提供和獲取解決方案，ShareNet團(tuán)隊(duì)必須持續(xù)不斷地給系統(tǒng)注入動力。西門子設(shè)計(jì)了激勵和報(bào)酬體系。激勵體系可以根據(jù)當(dāng)前社區(qū)內(nèi)激勵和引導(dǎo)的需要進(jìn)行調(diào)整，它的工作原理類似高頻率航班系統(tǒng)，用戶賺取份額，是基于上傳內(nèi)容(知識/經(jīng)驗(yàn))和反饋(關(guān)于重復(fù)使用知識/經(jīng)驗(yàn)的反饋)。另外，非物質(zhì)性激勵包括：交換重復(fù)使用其他知識；加入全球性社區(qū)；自豪感；在全球證明自己的專家水準(zhǔn)；減少知名專家回答一般問題的時間；知識目標(biāo)通過質(zhì)量確認(rèn)和回報(bào)體系成為個性化激勵系統(tǒng)的組成部份；學(xué)習(xí)新技術(shù)和實(shí)踐的機(jī)會；使本地辦公室全球化。

一開始，為了使共享內(nèi)容達(dá)到一定的量，報(bào)酬體系致力于通過讓用戶了解系統(tǒng)，鼓勵上傳者來增加大量內(nèi)容，這通過基于上傳內(nèi)容數(shù)量上的競爭報(bào)酬結(jié)構(gòu)來完成。上傳者可以根據(jù)上傳內(nèi)容的質(zhì)量和重復(fù)使用情況，賺取ShareNet份額，獎勵比例相當(dāng)高。這些份額可以集中、累加，兌換成像手機(jī)、筆記本電腦、培訓(xùn)、國際旅行等實(shí)實(shí)在在的報(bào)酬，具體的可以在報(bào)酬體系中選擇。

而一旦內(nèi)容達(dá)到了量的臨界值，報(bào)酬體系的焦點(diǎn)就轉(zhuǎn)向?yàn)榱伺囵B(yǎng)重復(fù)使用現(xiàn)有知識和開發(fā)新知識的提高內(nèi)容質(zhì)量的非競爭性結(jié)構(gòu)上。在操作層面，焦點(diǎn)從僅僅上傳數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)到密切評估數(shù)據(jù)的質(zhì)量和可重復(fù)使用性。

第四階段：向整個集團(tuán)擴(kuò)張 在營銷銷售等部門獲得成功后，ShareNet開始向研發(fā)部門擴(kuò)展。

經(jīng)過以上4個階段，ShareNet獲得了初步的成功。但是，由于經(jīng)濟(jì)衰退，電信市場開始出現(xiàn)下滑。2002年1月，ICN進(jìn)行了重組，ShareNet團(tuán)隊(duì)也大大縮編，不得不為生存而掙扎。ShareNet團(tuán)隊(duì)嘗試去證明：即使只有最有限的經(jīng)費(fèi)，知識共享系統(tǒng)仍然能夠?yàn)楣緞?chuàng)造價值并獲得用戶的認(rèn)可。

經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)

• 知識社區(qū)是推進(jìn)知識管理系統(tǒng)的核心概念，有效的知識社區(qū)的實(shí)施是知識管理成功的一半。知識社區(qū)在西門子知識管理系統(tǒng)中處于核心地位，如西門子在R&D、咨詢、制造、銷售以及后勤等多個業(yè)務(wù)領(lǐng)域建立了知識社區(qū)。通過知識社區(qū)，能夠使不同的知識內(nèi)容尤其是最佳實(shí)踐得到充分共享，從而提高業(yè)務(wù)效率和改善業(yè)務(wù)效果。
• 組織保證必不可少。為了把這個架構(gòu)落到實(shí)處，以確保正確的知識被收集、保存，并高效、有效地多次使用，必須有相應(yīng)的組織保證。西門子分別在各個國家和地區(qū)的當(dāng)?shù)毓纠镞x出ShareNet經(jīng)理，還分別設(shè)立了共享委員會，包括全球編輯，咨詢專家，IT支持人員和用戶熱線。核心為在總部的ShareNet團(tuán)隊(duì)，包括IT管理，用戶熱線，咨詢專家和全球編輯。全球編輯的任務(wù)是確保內(nèi)容質(zhì)量，然而，他相信內(nèi)容質(zhì)量好壞的責(zé)任還在于用戶自身，他為ICN ShareNet知識共享建立了所謂的“質(zhì)量引導(dǎo)”，即有關(guān)哪些信息可被共享，如何共享的綜合“規(guī)則”。這就增加了規(guī)范性，并為全球編輯提供了一個全公司范圍內(nèi)同意遵守的“法規(guī)”，和減少差錯的工具。ShareNet的經(jīng)理們在此過程中扮演著關(guān)鍵的角色，因?yàn)樗麄儾粌H要被訓(xùn)練會如何幫助用戶找到正確的知識，而且要動員和幫助他們發(fā)展知識型文化。咨詢專家負(fù)責(zé)在組織內(nèi)樹立知識共享文化，培訓(xùn)ShareNet經(jīng)理。

在縮減開支后，西門子保留了60位ShareNet經(jīng)理在支持84個國家的工作，他們工作太忙了，但得到相應(yīng)的補(bǔ)償，這很大程度減少了他們?nèi)ゴ龠M(jìn)知識共享和確保內(nèi)容質(zhì)量的動力。6個全職專家也減少到2個兼職專家，他們通常不能去德國以外的地方，因此當(dāng)?shù)氐腟hareNet培訓(xùn)和開發(fā)就變得相當(dāng)困難。

• 激勵和報(bào)酬體系雖然在初期能在一定程度上刺激ShareNet的推廣，但由于它沒有真正地獎勵那些知識貢獻(xiàn)者，從而難以發(fā)揮長期持續(xù)的激勵作用。由于高管決定減少ShareNet的花費(fèi)，報(bào)酬體系也就無法繼續(xù)了?，F(xiàn)在，他們能用來作為激勵的全部方式就是地位認(rèn)可（作為識別為ShareNet作貢獻(xiàn)的一種方式，即如果你在一段時間內(nèi)賺得了一定數(shù)量的份額，你就能得到專家地位）。

如果西門子能夠?qū)⒅R共享與職業(yè)發(fā)展直接掛鉤，也即，將職業(yè)進(jìn)步部分建立在通過ShareNet共享有用知識的基礎(chǔ)上，就可以在最基本的面上激勵每個人?？赡艿脑挘藗兩踔量梢栽谖鏖T子之外的公司求職時，把知識共享技能列為簡歷上能力證明的一項(xiàng)。

• ShareNet的成功依賴內(nèi)容質(zhì)量和知識共享創(chuàng)新的人的因素。這些因素轉(zhuǎn)化成了管理挑戰(zhàn)，因?yàn)橹R本身僅僅在成功地重復(fù)使用時，才能增加價值，因此，正是人與知識的相互作用，是知識管理成功的關(guān)鍵驅(qū)動。

現(xiàn)在，西門子在一個地區(qū)的銷售人員有時未能掌握高技術(shù)解決方案投標(biāo)合同的全部知識，他們訪問共用網(wǎng)，尋找已獲得此解決方案的專家。利用他們的技能贏得合同。以前有一個笑話說"西門子只知道西門子"，現(xiàn)在共用網(wǎng)保證了西門子不僅知道西門子──而且還知道世界。

（未完待續(xù)）