學(xué)習(xí)效應(yīng)與甄選效應(yīng)對組織績效的影響路徑分析——基于組織生態(tài)學(xué)的維度

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      摘要：組織在參與市場競爭時將激發(fā)種群組織間的學(xué)習(xí)效應(yīng)和甄選效應(yīng)。學(xué)習(xí)效應(yīng)是指組織在不同階段通過積累經(jīng)驗、向同一種群內(nèi)和種群間的組織學(xué)習(xí)。甄選效分為內(nèi)外兩層：內(nèi)層是指組是指組織在發(fā)展過程中將選擇適合本身戰(zhàn)略的產(chǎn)品和路線，外層則是市場環(huán)境對組織行為決策的淘汰和甄選過程——適者生存，淘汰不符合市場需要的組織。這兩種效應(yīng)交織在一起，共同影響組織的市場績效表現(xiàn)。本文主要探討這兩種效應(yīng)對組織績效的影響路徑。
      關(guān)鍵詞：競爭；學(xué)習(xí)效應(yīng)；甄選效應(yīng)
      中圖分類號：G710文獻標(biāo)識碼：A文章編號：1005-1422（2014）09-0012-04

    組織生態(tài)學(xué)認為，任何一個組織的發(fā)展都依賴于其生態(tài)位——類似于發(fā)達的港口一定需要廣闊的腹地作為依靠。生態(tài)位水平包括資源的豐富程度以及競爭對手的多寡。組織在發(fā)展過程中，與其他組織一旦發(fā)生生態(tài)位的重疊，就可能激發(fā)競爭，形成對資源的爭奪，包括原材料資源、客戶資源等。這時候某些組織善于發(fā)揮學(xué)習(xí)效應(yīng)，形成產(chǎn)業(yè)集群，擴大競爭優(yōu)勢，如佛山陶瓷產(chǎn)業(yè)集群；而某些組織更擅長采用甄選效應(yīng)，例如選擇與當(dāng)?shù)亟厝徊煌漠a(chǎn)品系列，擴大與其他組織間的競爭距離，在壯大之后獲得更多更豐富的資源，形成行業(yè)龍頭。同時，生態(tài)位重疊之后，由于資源的有限性，產(chǎn)業(yè)集群內(nèi)部也將產(chǎn)生一種甄選——淘汰那些生態(tài)位資源與發(fā)展不匹配的組織，也就是組織生態(tài)學(xué)中的優(yōu)勝劣汰。
  　　　一、學(xué)習(xí)效應(yīng)的影響路徑
　　組織在面臨競爭時將激發(fā)組織學(xué)習(xí)和甄選兩種效應(yīng)。學(xué)習(xí)是指將以前的經(jīng)驗積累下來并指導(dǎo)組織未來發(fā)展變化的過程(Levitt and March，1988)，組織在成立之后，如果沒有學(xué)習(xí)，那就無法適應(yīng)周邊的環(huán)境獲得發(fā)展的空間(Barnett，2005)。學(xué)者們傾向認為學(xué)習(xí)不是一個隨機的過程，而是基于一種體驗式的搜索過程。 　　Levitt與March(1988)則認為，組織學(xué)習(xí)是一種基于路徑依賴選擇并且有針對性的活動，即有目的性的學(xué)習(xí)，這種活動依賴取決于組織之前的競爭經(jīng)驗。組織所依賴的學(xué)習(xí)方式大多基于對過去歷史經(jīng)驗的總結(jié)而非對于未來的預(yù)期，在不斷調(diào)整組織行為之后，組織更加適應(yīng)環(huán)境，即路徑依賴。組織是為了實現(xiàn)其預(yù)定的目標(biāo)，如績效目標(biāo)，才會促使組織學(xué)習(xí)的發(fā)生。如果組織改變了原來所依賴的路徑或理念，則認為組織學(xué)習(xí)正在發(fā)生。組織學(xué)習(xí)的方式有很多，Levitt與 March(1988)認為，組織學(xué)習(xí)并非來源于直接的經(jīng)驗或者向其他組織的學(xué)習(xí)，而是來源于“體驗式搜索”，即根據(jù)組織本身的發(fā)展不斷調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)和行為決策方式以適應(yīng)市場需要所獲得的經(jīng)驗。 　　Lant 和Mezias(1990)在前者的基礎(chǔ)上進一步總結(jié)歸納，認為一個完整的組織學(xué)習(xí)模型應(yīng)由三個模塊組成：第一，組織有一個期望績效；第二，低于或超過組織期望績效水平，將促使組織學(xué)習(xí)的發(fā)生；第三，搜索相關(guān)產(chǎn)品的替代品信息需要一定的成本。圖1學(xué)習(xí)效應(yīng)的分析路徑 　　學(xué)習(xí)是一種體驗式搜索的理論在后來的研究中得到廣泛的認可。有關(guān)組織學(xué)習(xí)的理論的落腳點最終可以回到組織的體驗式搜索學(xué)習(xí)中來。盡管如此，組織的體驗式搜索學(xué)習(xí)對于績效水平的影響又受到組織本身的選擇和能力低位差異的影響。Barnett，Greve and Park (1994)則認為，同一種群內(nèi)，組織學(xué)習(xí)水平各不相同，這可能是由于市場地位以及競爭能力的差異，企業(yè)決策層會對這兩種優(yōu)勢進行權(quán)衡取舍。某些組織甄選采取緩沖的方式避免市場中的直接競爭，即抑制組織學(xué)習(xí)的發(fā)生，例如可以通過發(fā)展多元化經(jīng)營，提高市場地位，這樣做之后的確提高了市場地位，卻影響了競爭能力的提升(理論中假設(shè)競爭能力的提升是以學(xué)習(xí)為基礎(chǔ)的)。假如控制組織甄選效應(yīng)的影響，單一性組織在面臨競爭之后企業(yè)績效得到提高，而大型多元性組織這一狀況不明顯，即意味著發(fā)展多元化經(jīng)驗盡管提高了市場地位，但由于限制了組織的學(xué)習(xí)，影響了組織競爭能力的提高。 　　Kim(1998)隨后進一步提出，學(xué)習(xí)效率較高的組織主要有兩種特質(zhì)：一是組織的知識基礎(chǔ)，二是努力的程度。在研究韓國現(xiàn)代汽車公司時發(fā)現(xiàn)，企業(yè)大力發(fā)展研發(fā)能力，同時收購其他組織來吸收和改善外來技術(shù)，不斷擴大知識基礎(chǔ)，并通過危機感加強自主學(xué)習(xí)的能力。不同于外在的危機，內(nèi)部構(gòu)建的危機對績效影響顯著，根據(jù)學(xué)習(xí)的動機，到開發(fā)的意圖，以及組織學(xué)習(xí)中努力的強度，都會導(dǎo)致績效的差異。 　　基于以上兩點，知識資源越豐富，努力程度越明顯的組織一般而言更易于適應(yīng)環(huán)境，所擁有的知識更好地調(diào)節(jié)了組織學(xué)習(xí)和適應(yīng)環(huán)境的能力，更易獲得成功(Dencker、Gruber and Shah，2009)。也有另外一種可能在較早期間被提及——組織學(xué)習(xí)有可能并不利于組織績效的提高。可以從兩個方面來看：一是組織學(xué)習(xí)的路徑依賴，二是盲目性的學(xué)習(xí)。March (1991)，Levinthal 及March (1993)提出，組織在面臨競爭時，由于組織周邊的環(huán)境已經(jīng)改變，習(xí)慣采取的某種應(yīng)對競爭的策略可能并不合適，但這種策略還被采用是由于組織能力有限，無法提出更新的方案。盲目性的學(xué)習(xí)是指當(dāng)行為和結(jié)果的關(guān)系并不匹配而出現(xiàn)的學(xué)習(xí)。研究證明，在這兩種情況下，組織所擁有的知識經(jīng)驗反而降低了績效組織行為與組織所在的生態(tài)位資源不匹配就容易出現(xiàn)不適應(yīng)環(huán)境的情況(Dencke、Gruber and Shah，2009)，從而導(dǎo)致組織被種群淘汰。 　　組織在面臨競爭時將采取漸進的搜索方式來找尋應(yīng)對方法來達到預(yù)期的績效，如果無法達到滿意的水平，則擴大搜索范圍，包括在同業(yè)組織之間的搜索，搜索的過程即不斷學(xué)習(xí)的過程，這種學(xué)習(xí)并非來自于嚴(yán)格的推理，而是一種基于組織全系統(tǒng)對周邊環(huán)境的適應(yīng)和調(diào)整(Levinthal，DanielA and March，1991)，事實上，組織在面對競爭時的學(xué)習(xí)，主要是學(xué)習(xí)其周邊環(huán)境中的競爭規(guī)則，組織在適應(yīng)環(huán)境之中，通過不斷學(xué)習(xí)，逐漸提高解決問題的能力，即更好的適應(yīng)環(huán)境，從而獲取明顯的競爭優(yōu)勢(Barnett，2006)。 　　綜上所述，組織生態(tài)學(xué)的觀點認為，組織不斷學(xué)習(xí)，通過一種基于對自身知識基礎(chǔ)以及周邊環(huán)境的學(xué)習(xí)，是為了不斷適應(yīng)環(huán)境，越適應(yīng)環(huán)境的組織越容易擴大本身的生態(tài)位，從而獲得更充足的資源和競爭優(yōu)勢。
    二、甄選效應(yīng)的路徑選擇
　　從組織生態(tài)學(xué)來看，生態(tài)位的重疊不僅僅將激發(fā)學(xué)習(xí)效應(yīng)，還將激發(fā)甄選效應(yīng)。甄選在外部層面上可以理解淘汰。在以往的研究中，往往注重組織學(xué)習(xí)對績效的影響，而并沒有考慮組織競爭之間還將出現(xiàn)內(nèi)外兩種甄選機制(Henderson and Stern，2004)。所謂內(nèi)在的是指組織管理者可以選擇生產(chǎn)推廣哪種產(chǎn)品和技術(shù)，而外在的甄選理論是指外部的環(huán)境將推動組織進行改革，外部環(huán)境將自動淘汰不適合市場發(fā)展趨勢的產(chǎn)品與組織。 　　Barnett(2006)認為，如果沒有組織學(xué)習(xí)(通過學(xué)習(xí)可以提高適應(yīng)能力)，即剔除組織在面臨競爭時采取學(xué)習(xí)效應(yīng)提高競爭能力獲得競爭優(yōu)勢的方式，組織在成立之初，其適應(yīng)性已經(jīng)被確定下來，同時認為組織是具有彈性的，并且能夠通過改變其規(guī)章制度適應(yīng)環(huán)境(Levitt and March，1988)。一般認為，越適應(yīng)環(huán)境則能獲得更好的發(fā)展，反之則不然，種群內(nèi)通過優(yōu)勝劣汰的甄選效應(yīng)直接淘汰掉適應(yīng)力較弱的組織，而留下適應(yīng)性較強的組織，從而提高了種群內(nèi)的整體競爭力或績效水平。 圖2甄選效應(yīng)的路徑選擇 　　內(nèi)外部選擇是一個交互影響的過程(Henderson and Stern，2004)，內(nèi)部選擇反映了組織發(fā)展新產(chǎn)品的能力，外部環(huán)境的淘汰效應(yīng)將相對高于內(nèi)部甄選的影響。內(nèi)部甄選指的是多樣化產(chǎn)品的公司內(nèi)，管理層可能提出多種產(chǎn)品的多種可能，在考慮資源和高層領(lǐng)導(dǎo)的判斷之后，最終某些產(chǎn)品獲得支持生產(chǎn)，管理層似乎是內(nèi)部產(chǎn)品線變革的主要動因，因為管理層必須時?？紤]環(huán)境的變動和調(diào)整，一般是在目前產(chǎn)品還沒有下線之前就將考慮這些問題，(Henderson and Stern，2004)。 　　從環(huán)境甄選的觀點來看，環(huán)境將甄選出適合生態(tài)位的那些組織，淘汰相對較弱的組織(Hannan and Freeman，1977，1989)。適應(yīng)程度受到組織是否具備靈活性以及組織的生態(tài)位資源的約束。 　　綜合考慮兩種甄選效應(yīng)，組織之間的競爭將是一個動態(tài)的過程(Barnett，2006)。競爭導(dǎo)致組織成立之后通過多種方式爭奪資源，環(huán)境將會淘汰一些組織，最終，幸存的組織是指那些符合生態(tài)位要求的組織(Hannan and Freeman，1989；Carroll and Hannan，2000)。不少文獻強調(diào)環(huán)境和技術(shù)將淘汰某些較弱的組織，這是由于新科技大都來源于新建立的企業(yè)，過時的技術(shù)和組織形式會消失，已建成的組織將逐步適應(yīng)周邊環(huán)境(Haveman，1992)，如果無法適應(yīng)環(huán)境和技術(shù)升級的要求，組織就將更容易被替代。外在環(huán)境變動是組織變革的主要動因，這兩種甄選的產(chǎn)生都是基于環(huán)境中同業(yè)組織之間的競爭，競爭的存在使組織不得不根據(jù)環(huán)境的變化調(diào)整組織戰(zhàn)略，提高組織適應(yīng)環(huán)境的能力，獲得更高的績效。
  　　　三、組織學(xué)習(xí)效應(yīng)與甄選效應(yīng)的關(guān)聯(lián)分析
　　組織進入市場，必然面臨各種競爭，這種競爭主要來源于對相似資源的爭取。Hannan，F(xiàn)reemane (1977，1989)從組織生態(tài)學(xué)的角度出發(fā)，認為資源需求的相似性越高，競爭的激烈程度越高。組織競爭越激烈，將激發(fā)更強的學(xué)習(xí)效應(yīng)和甄選效應(yīng)(Barnett，2006)。學(xué)習(xí)效應(yīng)一般發(fā)生在組織內(nèi)部與組織之間，甄選效應(yīng)則指在種群內(nèi)各組織之間的優(yōu)勝劣汰，在這兩者的交織作用下，組織之間的競爭將影響到組織的績效以及同行業(yè)的績效水平。 　　后來的學(xué)者將組織學(xué)習(xí)效應(yīng)與甄選效應(yīng)結(jié)合起來，認為這兩個理論實際上是互補的。 Levinthal(1991)承接上述觀點，提出組織學(xué)習(xí)與甄選是互相影響的，組織學(xué)習(xí)引導(dǎo)和推進組織進化，即適應(yīng)的過程。越是適應(yīng)環(huán)境，越容易增加組織的惰性，而組織惰性加劇了環(huán)境的甄選與淘汰過程。即當(dāng)競爭環(huán)境發(fā)生變化時，組織可能傾向于仍然采取之前應(yīng)對競爭的方式，而并非根據(jù)環(huán)境的變化采取新的學(xué)習(xí)方式提高適應(yīng)能力，甄選效應(yīng)的發(fā)生，使變得不適應(yīng)環(huán)境需要的組織面臨更大的困境。 圖3學(xué)習(xí)效應(yīng)與甄選效應(yīng)的關(guān)聯(lián)分析 　　Bruderer and Singh (1996)提出，學(xué)習(xí)嘗試將使活力更強的組織快速顯現(xiàn)出來，從而加速了環(huán)境對組織的優(yōu)勝劣汰。甄選發(fā)揮作用的結(jié)果是一方面增強和改善了行業(yè)的競爭力，另一方面強化了這種甄選的效應(yīng)(Barnett，2006)，幸存的組織被認為是競爭力較強的，那么，在競爭之后，由于競爭強度的增加，導(dǎo)致在競爭之后幸存的組織面臨更大程度的競爭。 　　從上述的文獻分析看，作為種群中的個體組織，參與組織內(nèi)部和組織間的競爭都將激發(fā)兩種效應(yīng)——學(xué)習(xí)效應(yīng)和甄選效應(yīng)，而這兩種效應(yīng)將在一定程度上互為條件和結(jié)果。組織的學(xué)習(xí)能力以及路徑選擇都極大影響了組織的市場地位和市場競爭力，這是決定組織對于周邊環(huán)境適應(yīng)程度的主要因素，同時這也將導(dǎo)致環(huán)境對于組織的甄選效果，符合生態(tài)規(guī)則的組織將獲得生產(chǎn)發(fā)展的生態(tài)位資源，進一步擴大市場份額，而不符合的就將被環(huán)境所淘汰，較難獲得進一步的發(fā)展空間。一旦組織選擇的產(chǎn)品和戰(zhàn)略獲得市場認可，則使組織能有再次學(xué)習(xí)拓展學(xué)習(xí)經(jīng)驗和提高學(xué)習(xí)能力的機會。 　　上述有關(guān)文獻，對可能影響學(xué)習(xí)和甄選兩種效應(yīng)的因素進行了相關(guān)的例證，從組織生態(tài)學(xué)視角來研究這兩種效應(yīng)，落腳點在于組織與周邊環(huán)境資源的匹配程度，這些研究為組織生態(tài)學(xué)中紅皇后效應(yīng)的進一步研究提供了基礎(chǔ)。在種群間以及種群內(nèi)部，學(xué)習(xí)效應(yīng)和甄選效應(yīng)時時發(fā)生，而哪些組織能夠順利透過競爭獲得更大的市場份額和市場競爭力，則一定程度上取決于組織外部所發(fā)生的甄選效應(yīng)。伴隨著新型組織的出現(xiàn)，包括新型組織和同一種類的新組織，原有組織壯大或消亡。另外則依賴組織發(fā)揮的學(xué)習(xí)效應(yīng)，是偏向于路徑依賴的惰性還是不斷擴大體驗式搜索范圍獲得更大的知識積累的競爭力，如果是前者，那么將帶給組織被淘汰的風(fēng)險，而如果是后者，組織長期內(nèi)獲得競爭優(yōu)勢的可能性大增。 　　通過研究發(fā)現(xiàn)，以往的文獻中考慮了可能影響學(xué)習(xí)效應(yīng)和甄選效應(yīng)的各種因素，而忽略了種群中競爭距離的影響。在種群中，某些組織獲得了較大的市場份額，占據(jù)較豐富的生態(tài)位資源，而其他組織可能所占據(jù)的市場份額比較小，這種競爭距離的差異也可能導(dǎo)致學(xué)習(xí)效應(yīng)和甄選效應(yīng)發(fā)揮不同的作用。例如競爭距離太遠，生態(tài)位的重疊幾乎為零，那發(fā)揮主要作用的可能就是學(xué)習(xí)效應(yīng)；而如果距離很近，生態(tài)位重疊明顯，競爭更加激勵，甄選效應(yīng)就將發(fā)揮重要作用，同時也可能激發(fā)彼此間的學(xué)習(xí)。以后相關(guān)的研究可以考慮加入組織間的競爭距離對這兩種效應(yīng)的影響。       參考文獻: ［1］LEVITT B. and J.G. MARCH. “Organizational learning”In W.R. Scott and J.Blake(eds.) ，Annual Revies of Sociology，1988［C］. Palo Alto: Annual Reviews，1988.  ［2］WILLIAM P. BARNETT，ELIZABETH G.PONTIKES. The Red Queen: History-Dependent Competition Among Organizations［J］. Research in Organizational Behavior，2005: 26: 351–371. ［3］WILLIAM P.BARNETT，GREVE and PARK. An Evolutionary Model of Organizational Performance［J］. Strategic Management Journal，Vol.15，Special Issue:Competitive Organizational Behavior(Winter，1994) ，pp.11-28. ［4］KIM，and P.R.HAUNSCHILD. Fruits of failure: Organizational Failure and Population Level Learning［J］. Advances in Strategic Management，1998(16):187-220. ［5］DENCKER, GRUBER and SHAH: Pre-Entry Knowledge，Learning，and the Survival of New Firms［J］. Organization Science，2009，20(3):516-537. ［6］LEVINTHAL，DANIELA. and JAMESG.MARCH. A model of Adaptive organizational search［J］. Journal of economic behavior and organization，1991(2):307-333. ［7］LEVINTHAL D.A. and J.G. MARCH. The Myopia of Learning［J］. Strategic Management Journal，1993(14)95-112. ［8］WILLIAM P.BARNETT，ELIZABETH G.PONTIKES. The Red Queen，Success Bias，and Organizational Inertia［J］.Stanford GSB Research Paper，No.1936，Available at SSRN.2006. ［9］HENDERSON and STERN. Selection-Based Learning: The Coevolution of Internal and External Selection in High-Velocity Environments［J］. Administrative Science Quarterly，2004(49): 39-75. ［10］MICHAEL T. HANNAN，JOHN FREEMAN. The Population of Organizations［J］. The American Journal of Sociology，1977，82(5): 929-964. ［11］HAVEMAN. Between a rock and a hard place: Organizational change and performance under conditions of fundamental environmental transformation［J］.  Administrative Science   Quarterly，1992(37): 153-161. ［12］CARROLL G.R. and M.T.HANNAN. The Demography of Corporations and Industries. Princeton［M］. Princeton University Press，2000.