HR的定位是服務(wù)還是管理？

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小林在一家教育集團(tuán)任職HR，入職后被分配到集團(tuán)下的一間直營學(xué)校。因?yàn)檎麄€(gè)集團(tuán)現(xiàn)在都在進(jìn)行變革，好多東西不規(guī)范，他的工作內(nèi)容也只是篩選簡歷、邀請面試、統(tǒng)計(jì)員工名冊、簽合同等等這些簡單的雜事。他覺得既然來到這個(gè)崗位上，就要把HR該做的事情做好，于是自己開始運(yùn)用以前的經(jīng)驗(yàn)，著手做一些規(guī)范管理的準(zhǔn)備工作。

因?yàn)樽罱藛T進(jìn)出比較多，他決定從入離職程序入手?？墒牵?dāng)他做好了制度，拿去找領(lǐng)導(dǎo)過目的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)并沒有看，而只是說：不要給老師們添麻煩，我們是為她們服務(wù)的。這讓小林感覺很失望，工作的心態(tài)都沒有了，甚至覺得在這里人資完全不受重視，要不要換一份工作。

面對這類問題，HR到底該如何調(diào)整心態(tài)呢？HR的定位，不是服務(wù)，也不是管理，而是業(yè)務(wù)。這是所有工作的核心，如果你的崗位不能用業(yè)務(wù)的思路去做，那這個(gè)崗位，就會(huì)淪為事務(wù)部門（服務(wù)），如果你具備了管理意識(shí)，能做好二線的管理部門（管理）。但真正的HR部門，表面上履行的是管理職能，真正做好的，是具備了業(yè)務(wù)的思路。如果你不能用業(yè)務(wù)思路衡量自己的工作價(jià)值，很多工作出發(fā)點(diǎn)就錯(cuò)了，猶如此案例。

變革的目的，不一定為了規(guī)范，很多企業(yè)，改革的多少年了，還是那樣的混亂，屁問題都沒解決，其實(shí)有的變革，是為了消除內(nèi)部矛盾，崗位和資源重新整合，有時(shí)是為更大的變動(dòng)做準(zhǔn)備。HR 就是激流中的一粒浮萍，先順勢，再求有作為。那么這個(gè)業(yè)務(wù)思維，就是讓你了解，市場變化，外部環(huán)境變化，真正帶來了什么？你要如何應(yīng)對？

要管理好老師，相應(yīng)的評(píng)價(jià)或考核指標(biāo)應(yīng)當(dāng)有“個(gè)人綜合能力、講課質(zhì)量、學(xué)生反映、服從性、創(chuàng)新性、教學(xué)結(jié)果”等，這些目標(biāo)的設(shè)置，可不是HR能夠制訂準(zhǔn)確的，應(yīng)當(dāng)充分傾聽教師意見基礎(chǔ)上，結(jié)合學(xué)校綜合規(guī)劃、未來發(fā)展，并考慮學(xué)校目前教學(xué)水平實(shí)際情況，只有這樣，管理才會(huì)出成績，才會(huì)是適合學(xué)校實(shí)際需要的。

其次，從入職程序著手進(jìn)行制度、流程、表格規(guī)范都是可以的，所謂存在即有其相對合理性，是潛移默化式的引導(dǎo)進(jìn)行規(guī)范，還是徹底改革式的大變樣。所以，空降的同事們，想來三板斧、顯示自己的能力無可厚非，但如果動(dòng)了別人的奶酪或者惹得原來制度制訂者非常不高興，至少說明動(dòng)奶者缺乏全盤考慮意識(shí)，即使再好的方案也可能難以得到實(shí)施。

第三，人資部門相對于各部門、各領(lǐng)導(dǎo)、各員工的具體事務(wù)、業(yè)務(wù)來講，就是助手和服務(wù)，相對于公司規(guī)范性管理來說，就是管理，但二者是相互依存的，沒有充分或者到位的服務(wù)，管理將是生硬的、不切實(shí)際的，同樣，沒有原則性較強(qiáng)的管理，服務(wù)也是不公平、得不到普遍認(rèn)同的。

用業(yè)務(wù)的心態(tài)做HR，說到底，每個(gè)崗位是必須為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的。HR不能被書本上的東西束縛，不能被問題束縛，要清楚的知道，怎么體現(xiàn)自己的招聘價(jià)值，才有機(jī)會(huì)接受下一個(gè)工作任務(wù)的挑戰(zhàn)。最好的辦法就是你發(fā)現(xiàn)問題，跟直接領(lǐng)導(dǎo)先溝通問題的存在，然后跟總部人資進(jìn)行溝通，借力來解決實(shí)際問題，而不是自己單打獨(dú)斗。
 

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