工程進(jìn)度計(jì)劃管理系統(tǒng)

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 　　進(jìn)度計(jì)劃管理是項(xiàng)目控制的首要內(nèi)容，是項(xiàng)目管理的靈魂，項(xiàng)目超過完成期限，其它的做的再怎么完美，也不算是一個(gè)成功的項(xiàng)目，同時(shí)由于信息系統(tǒng)項(xiàng)目不確定性，項(xiàng)目的進(jìn)度控制是項(xiàng)目管理中最大的難點(diǎn)。

　　一、項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃管理是項(xiàng)目管理的靈魂。

　　項(xiàng)目進(jìn)度管理與項(xiàng)目的質(zhì)量、成本管理密切相關(guān)，其基本過程包括了以下活動(dòng)：

　　項(xiàng)目活動(dòng)定義：確定為完成項(xiàng)目必須進(jìn)行的各項(xiàng)目具體活動(dòng)和工作內(nèi)容;

　　活動(dòng)排序：根據(jù)業(yè)務(wù)邏輯，找出活動(dòng)之間的依賴關(guān)系;

　　活動(dòng)資源估算：確定在實(shí)施項(xiàng)目活動(dòng)時(shí)要使用何種資源以及每一種資源使用的數(shù)量;

　　活動(dòng)歷時(shí)估算：資源持續(xù)時(shí)間的估算;

　　制定進(jìn)度計(jì)劃：通過對(duì)以上幾點(diǎn)的研究和分析，進(jìn)而制項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃;

　　進(jìn)度控制：跟蹤項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃表，對(duì)于出現(xiàn)的偏差進(jìn)行分析，并采取相應(yīng)措施。

　　本人在參與該項(xiàng)目之前，有多個(gè)中小型企業(yè)管理信息系統(tǒng)的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)。做過項(xiàng)目經(jīng)理的人都知道，項(xiàng)目范圍邊界不明確、需求定義不準(zhǔn)確是導(dǎo)致項(xiàng)進(jìn)度失控的主要原因之一，有效的項(xiàng)目進(jìn)度管理是項(xiàng)目在規(guī)定工期內(nèi)完成的重要保障。本人非常清楚項(xiàng)目管理金三角在項(xiàng)目管理中的重要地位，工期上的延誤，往往會(huì)帶來一系列的問題。如項(xiàng)目成本增加，質(zhì)量難以保證，甚至引起合同爭(zhēng)端，造成嚴(yán)重的后果。

　　以下是結(jié)合本人在該項(xiàng)目中的實(shí)際工作情況，從項(xiàng)目進(jìn)度管理幾個(gè)方面的工作進(jìn)行簡(jiǎn)要論述。

　　二、項(xiàng)目進(jìn)度管理工作方法

　　首先、定義活動(dòng)并估算其工作量和技術(shù)難度

　　我們?cè)诙x活動(dòng)并估算其工作量和技術(shù)難度上采用面向?qū)ο蠹夹g(shù)和類比法原則，先將每個(gè)子系統(tǒng)進(jìn)行逐步分解，直到分解成基本模塊(當(dāng)然，分解的工作在WBS中基本完成)，借鑒項(xiàng)目歷史經(jīng)驗(yàn)，估算出實(shí)現(xiàn)基本模塊的技術(shù)難度和所需要的工作量，因?yàn)楹鸵酝?xiàng)目相同或者相似之處我們認(rèn)為沒有太大技術(shù)難度，資源和時(shí)間估算上不會(huì)有太大誤差。對(duì)于以往項(xiàng)目中沒有用到的技術(shù)，我們作為重點(diǎn)考慮對(duì)象。一方面靠項(xiàng)目?jī)?nèi)部核心技術(shù)人員提前試驗(yàn)，另外一方面向行業(yè)內(nèi)專家進(jìn)行咨詢并向公司申請(qǐng)相關(guān)的培訓(xùn)。比如我們?cè)谠擁?xiàng)目中用到了數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)技術(shù)(ETL)和商務(wù)智能技術(shù)(BI)，在進(jìn)行工作量估算之前特別邀請(qǐng)產(chǎn)品供應(yīng)商過來對(duì)產(chǎn)品和技術(shù)進(jìn)行相關(guān)介紹和培訓(xùn)，為工作量估算、技術(shù)難度分析提供重要依據(jù)。項(xiàng)目工作估算完成后，召集子系統(tǒng)負(fù)責(zé)人對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度進(jìn)行討論，獲得大家對(duì)估算結(jié)果的認(rèn)可。當(dāng)然，在資源安排上，對(duì)于技術(shù)難度相對(duì)較大的工作，一般會(huì)安排給經(jīng)驗(yàn)豐富的程序員，這樣不至于在某個(gè)技術(shù)細(xì)節(jié)上而影響項(xiàng)目的整體進(jìn)度。

　　由于本公司之前曾有多個(gè)大型管理信息系統(tǒng)開發(fā)經(jīng)驗(yàn)，因此有不少的案例可供參考。如系統(tǒng)框架部分的組織機(jī)構(gòu)、功能授權(quán)、系統(tǒng)登錄等，甚至包括數(shù)據(jù)庫(kù)設(shè)計(jì)我們都是復(fù)用以前的案例，在此基礎(chǔ)上做一些修改。這對(duì)工作量的估算也是一個(gè)重要的參考。另外，前臺(tái)的常用操作，如增加、刪除、修改、查詢等一系列活動(dòng)各模塊大體上也是相同的，我們就編寫統(tǒng)一的類，通過傳遞參數(shù)的方式實(shí)現(xiàn)對(duì)不同的表的增、刪、改、查等常用操作業(yè)務(wù)。這樣我們就可以在需求分析和軟件測(cè)試上多花點(diǎn)時(shí)間。

　　其次、識(shí)別關(guān)鍵任務(wù)。

　　領(lǐng)導(dǎo)試圖專題是客戶領(lǐng)導(dǎo)首要關(guān)注的，應(yīng)優(yōu)先保證開發(fā)，我們把他設(shè)為重要的里程碑。由于國(guó)慶即將來臨，客戶也很希望能使用節(jié)假日預(yù)測(cè)專題進(jìn)行預(yù)測(cè)，我們把此專題設(shè)為優(yōu)先級(jí)高的專題。同樣根據(jù)重要性和優(yōu)先級(jí)，比較重要的任務(wù)還有還有四網(wǎng)協(xié)同專題，價(jià)值小區(qū)專題、系統(tǒng)的原型。在進(jìn)度控制時(shí)我們將其作為重點(diǎn)對(duì)象進(jìn)行控制。

　　再次、隨時(shí)了解項(xiàng)目進(jìn)度。

　　第一、制定詳細(xì)的工作進(jìn)度表

　　在確定項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃時(shí)，我們制定了詳細(xì)的進(jìn)度表。我們?cè)诖_定每一項(xiàng)任務(wù)時(shí)都確定該任務(wù)的工作量、開始時(shí)間、持續(xù)時(shí)間、結(jié)束時(shí)間。同時(shí)讓每個(gè)小組成員知道自己所承擔(dān)任務(wù)的時(shí)間表，小組成員根據(jù)自己的任務(wù)制定自己的詳細(xì)工作計(jì)劃。

　　第二、執(zhí)行嚴(yán)格的工作日志制度

　　工作日志是了解每個(gè)小組成員工作情況的很好的方式，我們要求每個(gè)小組成員對(duì)自己的工作都要做工作日志，對(duì)自己每天的工作做詳細(xì)記錄。每周對(duì)自己的工作進(jìn)展做出結(jié)論，向項(xiàng)目組匯報(bào)。在做結(jié)論時(shí)，不得使用“差不多”、“大概”、“完成了90%”…等模糊字眼。而是采用某項(xiàng)任務(wù)“已經(jīng)全部完成”、或者“90%的工作全部完成”或者“再過1天全部完成，等方式。每個(gè)小組成員對(duì)自己做出的結(jié)論負(fù)責(zé)，這樣可以做到隨時(shí)了解項(xiàng)目進(jìn)度，為調(diào)整項(xiàng)目計(jì)劃提供客觀基礎(chǔ)。

　　第三、設(shè)定合理的里程碑計(jì)劃

　　同時(shí)我們?cè)陧?xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃中根據(jù)項(xiàng)目設(shè)計(jì)定義了相關(guān)的里程碑，在每個(gè)里程碑我們都采取小組會(huì)議形式對(duì)本階段的工作進(jìn)行確認(rèn)、總結(jié)，對(duì)本階段的進(jìn)展情況做出結(jié)論，并決定是否調(diào)整下一階段的進(jìn)度計(jì)劃。

　　各個(gè)網(wǎng)管的數(shù)據(jù)抽取到本系統(tǒng)的數(shù)據(jù)庫(kù)中定義完成為一個(gè)里程碑，抽取過來的數(shù)據(jù)經(jīng)過轉(zhuǎn)換放到本系統(tǒng)的事實(shí)表中又為一個(gè)里程碑，領(lǐng)導(dǎo)試圖專題的完成也是一個(gè)里程碑等等。每個(gè)里程碑的標(biāo)準(zhǔn)在系統(tǒng)設(shè)計(jì)時(shí)已經(jīng)定義好。

　　基于該項(xiàng)目在項(xiàng)目初期范圍界定不明，需求難以定義和項(xiàng)目工期緊的原因，為了避免多次返工情況，我們選擇迭代模式進(jìn)行開發(fā)，設(shè)計(jì)與編碼同時(shí)進(jìn)行，盡量保證項(xiàng)目人力資源沒有閑置的情況。除此之外，鼓勵(lì)員工適當(dāng)加班也，要手段，我們給予愿意加班和主動(dòng)承擔(dān)項(xiàng)目任務(wù)的員工多發(fā)獎(jiǎng)金和公開表?yè)P(yáng)進(jìn)行激勵(lì)。

　　當(dāng)然，在項(xiàng)目實(shí)施過程中，還成立變更控制委員會(huì)，來合理的控制各種變更。變更控制委員會(huì)成員包括，各小組組長(zhǎng)、系統(tǒng)分析人員、系統(tǒng)架構(gòu)師、項(xiàng)目經(jīng)理、客戶負(fù)責(zé)人。其變更控制流程具體為：當(dāng)變更需求時(shí)，由項(xiàng)目經(jīng)理提出書面的變更申請(qǐng);申請(qǐng)?zhí)岢龊?，由變更控制委員會(huì)來針對(duì)緊急度必要性優(yōu)先級(jí)等來進(jìn)行影響分析，評(píng)估是否有必要執(zhí)行變更。通過審核的變更需要對(duì)相關(guān)聯(lián)的工作進(jìn)行重新計(jì)劃，然后實(shí)施變更行。變更實(shí)施后，需要對(duì)實(shí)施結(jié)果進(jìn)行確認(rèn)，及時(shí)的通知干系人，并做好相關(guān)的文檔歸檔。未通過審核的變更，也需要做好相應(yīng)的歸檔工作，以避免以后有類似的變更提出。

　　回顧整個(gè)項(xiàng)目過程，雖然該項(xiàng)目工期長(zhǎng)，業(yè)務(wù)復(fù)雜，干系人多等各種難題，但是通過有效的進(jìn)度管理，還是多次受到公司和集團(tuán)的表?yè)P(yáng)，并按時(shí)上線驗(yàn)收。但在這期間也有很多問題存在，現(xiàn)將主要經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)如下：

　　1、有效的溝通和確認(rèn)能事半功倍。

　　2、進(jìn)度計(jì)劃不能走過場(chǎng)，一定要嚴(yán)格執(zhí)行。

　　3、資源緊缺時(shí)可以適當(dāng)?shù)囊胪獍藛T。

　　4、建立獎(jiǎng)懲制度，激發(fā)員工的工作熱情。

　　5、除此之外還有很多不足，不在此一一列舉。

　　在以后的工作中，我將繼續(xù)努力學(xué)習(xí)、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，更好地完成項(xiàng)目。